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某集团人才画像

* 1 战略理解与落地执行指深刻理解国企发展要求与集团中长期战略，将集团战略拆解为可落地的工作目标与执行方案，统筹资源推动战略在本条线/本单位落地见效，承接集团战略发展责任。

0级A：无法理解集团战略意图，制定的工作目标与集团战略背离，甚至阻碍集团战略落地；B：行为导致本条线/本单位发展偏离集团战略方向，影响集团整体战略目标达成，造成资源浪费；C：主观上不重视集团战略，拒不执行集团战略部署，甚至擅自调整战略方向；典型行为：制定的本条线年度工作目标与集团战略完全脱节；拒不执行集团战略部署，优先推进与集团战略无关的工作；擅自调整集团战略要求，导致本条线发展偏离方向。1级A：知晓集团整体战略方向与基本要求，能将集团战略要求与本职管理工作结合，按要求完成集团交办的战略落地相关基础工作；B：影响范围仅限个人分管的基础工作，能保障分管工作不偏离集团战略方向；C：被动执行集团战略相关工作要求，在上级指导下完成基础落地动作；典型行为：学习了解集团年度战略目标，在分管工作中落实基础要求；按集团要求完成战略落地相关的基础工作，不偏离战略方向。2级A：能理解集团战略的核心内涵与目标要求，将集团战略拆解为部门/分管领域的年度工作目标，制定落地计划，带领团队完成相关工作，支撑集团战略落地；B：影响范围覆盖本部门/分管领域，能保障分管领域工作贴合集团战略方向，为集团战略落地提供基础支撑；C：主动学习集团战略要求，针对分管领域制定战略落地计划，定期跟进进度，及时调整优化；典型行为：基于集团年度战略目标，制定本部门年度工作计划与目标，完全贴合集团战略方向；带领团队完成部门年度目标，为集团战略落地提供支撑；定期向集团汇报战略落地进度，及时调整工作方向。3级A：能深度理解集团战略的底层逻辑与中长期布局，结合本条线/本单位实际，制定系统性的战略落地方案，搭建匹配的管理体系，带领团队超额完成战略目标，为集团战略落地提供核心支撑；B：影响范围覆盖本条线/本单位，能带动本条线/本单位全员理解并践行集团战略，形成战略落地的闭环管理机制；C：主动站在集团战略角度思考本条线/本单位的发展路径，前置预判战略落地中的风险，制定应对方案，主动为集团战略落地创造增量价值；典型行为：基于集团中长期战略，制定本条线3年发展规划与年度落地方案，与集团战略高度同频；搭建本条线战略落地管控体系，带领团队超额完成年度战略目标；针对集团战略落地中的痛点问题，提出创新性解决方案并落地见效。4级A：能参与集团整体战略的制定与优化，站在集团整体发展角度，提出战略性建议，统筹协调跨板块资源推动集团核心战略落地，解决集团战略落地中的系统性问题，引领本条线成为集团战略发展的核心增长极；B：影响范围覆盖全集团，能推动集团各板块战略协同，提升集团整体战略落地效率；C：主动预判行业发展趋势与政策变化，为集团战略优化提供决策支撑，前置布局集团战略落地的核心资源与能力；典型行为：参与集团中长期发展战略的制定，提出的核心建议被采纳并成为集团战略重点；统筹跨板块资源推动集团核心战略落地，解决系统性堵点问题；带领本条线成为集团战略发展的核心增长极，业绩贡献位居集团前列。

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* 2 团队管理与人才培养指搭建高效的团队管理体系，打造高绩效团队，建立系统化的人才培养与梯队建设机制，激发团队成员潜能，为集团发展输送核心人才，是管理岗位的核心职责。

0级A：缺乏团队管理能力，团队管理混乱，内耗严重，打压下属成长，甚至出现任人唯亲、拉帮结派的行为；B：行为导致团队绩效低下，核心人才流失，本条线/本单位人才梯队断层，影响集团长期发展；C：主观上不重视人才培养，不愿为下属提供成长机会，甚至阻碍下属职业发展；典型行为：团队管理混乱，内耗严重，员工离职率居高不下；打压有能力的下属，拒绝为下属提供培训成长机会；任人唯亲，提拔不符合岗位要求的亲信，引发团队不满。1级A：能合理分配团队工作任务，监督下属完成本职工作，保障团队基础工作正常运转，能为下属提供基础的工作指导；B：影响范围仅限分管的小团队，能保障团队基础工作目标达成；C：被动开展团队管理工作，在集团制度框架内完成基础的人员管理动作，无重大管理失误；典型行为：合理给团队成员分配工作任务，监督工作进度；为下属提供基础的工作指导，帮助解决常规工作问题；按集团制度完成下属的基础考核工作。2级A：能建立清晰的团队分工与考核机制，公平公正开展团队管理，有效激发团队成员积极性，带领团队稳定达成工作目标，能针对性地为下属提供技能培训与成长指导；B：影响范围覆盖本部门/完整团队，能打造稳定的高绩效团队，团队成员能力稳步提升；C：主动开展团队管理工作，定期与下属沟通绩效反馈，制定个性化的成长计划，帮助下属提升专业能力；典型行为：建立清晰的团队分工、考核与激励机制，公平公正开展管理；带领团队稳定达成年度工作目标，团队绩效位居集团中上游；定期与下属做绩效面谈，为下属制定培训成长计划，帮助下属实现职业晋升。3级A：能搭建系统化的团队管理体系，打造高凝聚力、高战斗力的核心团队，建立完善的人才培养体系，搭建清晰的人才梯队，为集团输送优秀的骨干人才，带领团队超额完成挑战性目标；B：影响范围覆盖本条线/本单位，能带动本条线形成良好的人才培养氛围，人才梯队建设成效显著；C：主动将团队管理与人才培养作为核心工作，建立人才选拔、培养、任用、激励的闭环机制，为下属提供广阔的成长平台，激发团队整体潜能；典型行为：搭建本条线系统化的团队管理与人才培养体系，建立清晰的人才梯队；带领团队超额完成集团下达的挑战性目标，团队绩效位居集团前列；为集团输送多名优秀骨干人才与后备管理干部，人才培养成效显著。4级A：能站在集团人才发展角度，搭建条线/板块的人才发展体系，打造行业领先的人才梯队，建立集团级的人才培养标杆模式，为集团输送核心管理人才，通过人才建设推动条线/板块实现跨越式发展；B：影响范围覆盖全集团，能推动集团整体人才培养体系优化，提升集团整体人才管理水平；C：主动将人才发展与集团战略深度绑定，前置布局集团战略发展所需的核心人才，打造集团核心人才竞争力；典型行为：搭建集团级的条线人才培养体系与认证标准，成为集团人才管理标杆；为集团培养输送多名中层管理干部与核心专业人才，核心人才保有率100%；通过人才梯队建设，推动本条线业绩实现跨越式增长，成为集团核心增长板块。

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* 3 条线管控与统筹协同指统筹本条线全集团的专业管理工作，建立标准化的条线管控体系，穿透式指导、监督下属单位条线工作落地，统筹协调跨部门、跨单位资源，实现条线管理与业务发展的高效协同，是总部职能部门负责人的核心胜任力。

0级A：缺乏条线管控能力，本条线管理混乱，制度标准不统一，下属单位各自为政，甚至出现条线管理失控、引发系统性风险；B：行为导致本条线集团管控失效，下属单位违规操作频发，引发条线系统性风险，给集团造成损失；C：主观上不重视条线垂直管控，放任下属单位违规操作，拒不落实集团条线管控要求；典型行为：本条线无统一的制度标准与管控要求，下属单位各自为政；对下属单位条线工作不监督、不指导，出现违规操作放任不管；本条线管控失效，引发系统性风险事件，给集团造成损失。1级A：知晓集团条线管控的基本要求，能制定本条线基础管理制度，对下属单位条线工作做基础指导，按要求完成集团交办的条线管控基础工作；B：影响范围仅限本条线总部基础工作，能保障本条线基础制度在下属单位基本落地；C：被动开展条线管控工作，在上级指导下完成基础的条线指导、检查工作，无重大管控失误；典型行为：制定本条线基础管理制度，下发至下属单位；按集团要求对下属单位条线工作开展基础检查；对下属单位提出的条线基础问题提供指导。2级A：能建立本条线统一的管理制度与操作标准，定期对下属单位条线工作开展指导、检查与考核，能解决下属单位条线工作中的常规问题，保障本条线集团管控要求在下属单位落地；B：影响范围覆盖本条线全集团基础工作，能实现本条线基础的垂直管控，下属单位条线工作规范有序；C：主动开展条线管控工作，定期下沉下属单位开展检查指导，及时发现并纠正条线工作中的违规问题，保障条线制度落地；典型行为：制定本条线统一的管理制度、操作标准与考核要求；每季度对下属单位条线工作开展检查指导，及时纠正违规问题；下属单位条线工作规范，无重大违规事件，集团管控要求基本落地。3级A：能搭建系统化的条线垂直管控体系，建立标准化、可复制的条线管理模式，穿透式监督下属单位条线工作落地，建立条线工作闭环管控机制，有效解决条线重难点问题，统筹协调跨部门资源支撑下属单位业务发展，实现管控与赋能的平衡；B：影响范围覆盖本条线全集团所有单位，能实现本条线全流程、全层级的垂直管控，本条线管理水平位居集团前列；C：主动站在集团管控与业务赋能双重角度，优化条线管控体系，前置预判条线管控风险，制定系统性防控方案，既管住条线风险，又赋能下属单位业务发展；典型行为：搭建本条线系统化的垂直管控体系，制定全流程的操作标准与管控机制；建立条线月度监控、季度检查、年度考核的闭环管控模式，穿透式监督下属单位工作落地；统筹跨部门资源为下属单位业务发展提供专业支撑，实现管控与赋能双向提升，本条线无重大风险事件，工作成效显著。4级A：能站在集团管控与战略发展角度，搭建集团级的条线管控与赋能体系，建立行业领先的条线管理模式，统筹全集团条线资源，解决条线系统性管控难题，推动本条线能力成为集团核心竞争力，同时为集团其他条线管控提供标杆经验；B：影响范围覆盖全集团各条线、各单位，能推动集团整体垂直管控体系优化，提升集团整体管控能力；C：主动对标行业顶尖企业的条线管控经验，前置预判行业发展带来的条线管控挑战，持续优化条线管控体系，将条线管控与集团战略深度融合；典型行为：搭建行业领先的条线垂直管控与赋能体系，成为集团管控标杆；统筹全集团条线资源，解决条线系统性管控难题，本条线成为集团核心竞争力；为集团整体垂直管控体系优化提供核心方案与经验，推动集团整体管控能力提升。

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* 4 决策判断与风险把控贴合集团大宗商贸主业与全面风险管理要求，指在复杂的经营管理场景中，基于充分的信息收集与分析，做出科学、理性的经营管理决策，同时精准识别、评估、把控决策相关的各类风险，平衡收益与风险，保障集团经营安全与可持续发展。

0级A：缺乏科学决策能力，盲目决策、主观臆断，无视决策相关风险，甚至为了短期利益做出高风险决策，引发重大风险事件；B：行为导致决策失误，给集团造成巨额经济损失、品牌负面影响，甚至引发系统性经营风险；C：主观上无视风险，独断专行，不做调研论证就擅自做出重大决策，出现风险后拒不整改，甚至隐瞒风险；典型行为：不做调研论证，擅自做出重大投资/业务决策，引发巨额亏损；无视风控部门风险提示，强行推动高风险业务，引发重大风险事件；决策失误造成集团损失后，隐瞒风险，拒不整改，导致风险进一步扩大。1级A：能基于基础信息与上级要求，对常规工作事项做出合理决策，识别决策相关的基础风险，不做出违规、高风险的决策；B：影响范围仅限个人分管的基础工作，决策不会引发风险事件；C：被动开展决策工作，在上级指导下完成常规事项决策，参考制度要求规避基础风险；典型行为：对分管的常规工作事项，按制度要求做出合理决策；能识别决策相关的基础风险，采取基础防控措施；不做出超出权限、违反制度的决策。2级A：能基于充分的信息收集与分析，对部门常规管理事项与业务事项做出科学决策，系统识别决策相关的各类风险，制定针对性防控措施，决策事项落地效果良好，无风险事件；B：影响范围覆盖本部门，决策能保障部门工作目标达成，不会给部门/集团带来风险；C：主动开展决策前的调研论证，广泛听取意见，预判决策相关的潜在风险，制定防控方案，确保决策落地见效；典型行为：部门重大工作事项决策前，充分开展调研论证，收集相关数据与意见；系统识别决策相关的风险点，制定防控措施；决策落地效果良好，达成预期目标，无风险事件发生。3级A：能基于深入的行业研究、市场分析与风险评估，对本条线/本单位的重大经营管理事项做出科学决策，平衡收益与风险，制定完善的风险防控方案与应急预案，决策落地后超额达成预期目标，有效规避重大风险；B：影响范围覆盖本条线/本单位，决策能推动本条线/本单位经营发展，同时保障本条线经营安全，无重大风险事件；C：主动建立本条线/本单位的科学决策机制，重大决策前开展全面的可行性研究与风险评估，广泛征求内外部专业意见，集体决策、民主决策，前置把控决策风险；典型行为：建立本条线重大事项集体决策机制，重大决策前开展全面的可行性研究与风险评估；针对本条线重大业务/投资事项做出科学决策，落地后超额达成收益目标，同时有效规避了重大风险；面对市场突发变化，快速做出合理决策，有效化解风险，保障本条线经营稳定。4级A：能站在集团整体发展角度，对集团级重大经营管理、投资并购、战略布局事项做出专业的决策判断与风险评估，为集团高层决策提供核心支撑，统筹制定系统性的风险防控方案，决策落地后为集团创造巨额收益，同时有效防范集团级系统性风险；B：影响范围覆盖全集团，决策能推动集团战略发展，保障集团整体经营安全，规避行业系统性风险；C：主动对标行业顶尖企业的决策与风控模式，建立集团级科学决策与风险评估体系，前置预判行业周期、政策变化带来的系统性风险，为集团战略决策提供前瞻性建议；典型行为：针对集团重大战略投资、业务转型事项，开展全面的调研论证与风险评估，提出的决策建议被集团采纳，落地后为集团创造巨额收益；预判行业周期波动带来的系统性风险，提前制定集团级应对方案，帮助集团规避了巨额损失；推动建立集团重大事项科学决策与风险评估体系，提升集团整体决策水平。

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* 5 变革推动与经营赋能指主动拥抱变革，牵头推动集团管理模式、业务模式、组织体系的创新变革，打破发展瓶颈，同时通过专业能力为下属单位经营发展赋能，激发组织活力，推动集团转型升级与高质量发展。

0级A：抵触变革、墨守成规，阻碍集团改革创新举措落地，甚至煽动下属单位/员工反对变革，导致集团改革停滞；B：行为导致集团转型升级受阻，发展瓶颈无法突破，错失行业发展机遇，在市场竞争中处于劣势；C：主观上不愿改变、拒绝创新，对集团改革部署消极应对、拖延执行，拒不配合集团变革工作；典型行为：对集团改革创新部署消极应对、拖延执行，导致改革任务无法按时完成；固守老旧管理模式，阻碍集团数字化转型、组织变革等创新举措落地；煽动下属单位抵触集团改革要求，导致集团改革工作停滞。1级A：能理解集团变革创新的基本要求，配合集团完成改革相关的基础工作，在分管工作中落实集团变革举措，不阻碍变革推进；B：影响范围仅限个人分管工作，能保障集团变革举措在分管范围内基础落地；C：被动接受集团变革要求，按要求完成基础的改革相关工作，无抵触行为；典型行为：学习理解集团改革创新方案，配合完成相关基础工作；在分管工作中落实集团变革举措，不阻碍改革推进；按要求上报改革工作进展。2级A：能主动理解集团变革的核心目标，在本部门/分管领域内主动推动变革举措落地，优化本部门管理模式与工作流程，解决部门发展痛点问题，为下属单位提供基础的专业赋能；B：影响范围覆盖本部门/分管领域，能推动部门内变革举措全面落地，取得初步成效；C：主动对接集团变革部署，制定本部门落地执行计划，主动解决变革推进中的常规问题，为下属单位提供基础的专业支持；典型行为：基于集团改革部署，制定本部门变革落地计划，全面推动部门管理模式、工作流程优化；解决部门长期存在的发展痛点，工作效率显著提升；为下属单位提供本条线专业指导与支持，配合下属单位解决基础经营问题。3级A：能深刻理解集团变革的底层逻辑，牵头推动本条线/本单位的系统性变革，优化本条线管理体系、业务模式，打破本条线发展瓶颈，取得显著变革成效；同时建立本条线对下属单位的经营赋能体系，为下属单位提供全流程专业支撑，激发下属单位经营活力；B：影响范围覆盖本条线/本单位，能推动本条线变革成为集团改革标杆，同时有效赋能下属单位经营发展；C：主动对标行业先进经验，制定本条线系统性变革方案，统筹资源推动落地，解决变革中的重难点问题；同时站在下属单位经营视角，搭建专业赋能体系，为下属单位解决经营中的核心痛点；典型行为：牵头推动本条线系统性改革，优化条线管控模式、业务流程，打破发展瓶颈，本条线工作效率、经营业绩大幅提升，成为集团改革标杆；搭建本条线对下属单位的经营赋能体系，为下属单位提供全流程专业支撑，帮助下属单位解决经营核心痛点，经营业绩显著提升；有效化解变革中的矛盾与阻力，推动本条线全员拥抱变革、主动创新。4级A：能站在集团整体发展角度，参与集团顶层变革方案的设计与制定，牵头推动集团级重大变革项目落地，解决集团发展中的系统性瓶颈问题，推动集团管理模式、业务模式全面升级；同时搭建集团级经营赋能体系，推动全集团各板块协同发展，激发集团整体组织活力；B：影响范围覆盖全集团，能推动集团变革取得突破性成效，实现集团转型升级，同时带动集团整体经营能力提升；C：主动预判行业发展趋势与集团发展瓶颈，为集团顶层变革设计提供核心思路与方案，统筹跨部门资源推动集团重大变革项目落地；同时搭建集团级、全链条的经营赋能体系，为下属单位经营发展提供全方位支撑；典型行为：参与集团顶层改革方案设计，提出的核心思路被纳入集团整体变革方案；牵头推动集团数字化转型、组织架构优化等重大变革项目落地，解决集团系统性发展瓶颈，集团整体运营效率、经营业绩大幅提升；搭建集团级经营赋能体系，统筹各总部部门为下属单位提供全流程专业支撑，激发下属单位经营活力，集团整体业绩实现跨越式增长。

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* 6 责任担当与廉洁从业指立足管理岗位，主动承担集团赋予的经营管理责任，直面问题、敢于担当，带领团队攻坚克难；同时严格遵守党纪党规、廉洁从业要求，筑牢廉洁底线，以身作则营造风清气正的团队氛围。

0级A：缺乏责任担当，面对工作难题推诿甩锅，出现问题找借口不解决；同时违反廉洁从业要求，出现以权谋私、贪污受贿等违规违纪行为；B：行为导致集团重大工作停滞、造成经济损失，同时败坏集团风气，引发负面舆情，给集团品牌形象造成严重损害；C：主观上不愿承担责任，同时无视廉洁从业要求，利用职务之便谋取私利，拒不整改违规违纪行为；典型行为：面对集团重大重难点工作推诿扯皮，导致工作严重滞后、造成巨额损失；利用职务之便为自己/亲友谋取私利，出现违规违纪行为；违反中央八项规定精神，出现贪污受贿、利益输送等行为，受到党纪政务处分。1级A：能承担管理岗位基础职责，对分管工作结果负责，不推诿基础责任；同时严格遵守廉洁从业要求，无违规违纪行为；B：影响范围仅限个人分管工作，能对分管工作负责，坚守廉洁底线；C：被动承担岗位责任，严格遵守廉洁从业相关制度，不触碰廉洁红线；典型行为：对分管工作结果负责，不推诿基础责任；严格遵守党纪党规与集团廉洁从业要求，无违规违纪行为；按要求完成个人廉洁事项申报。2级A：能主动承担部门管理责任，直面工作中的问题与困难，带领团队解决部门重难点工作，对部门整体工作结果全权负责；同时主动学习廉洁从业相关要求，以身作则，带动部门形成廉洁从业的基础氛围；B：影响范围覆盖本部门，能为部门整体工作结果负责，部门内无廉洁违规事件；C：主动承接部门重难点工作，面对困难不退缩，主动寻找解决方案；同时主动开展部门廉洁教育，监督部门员工遵守廉洁从业要求；典型行为：主动承接部门重难点工作，带领团队攻坚克难，圆满完成集团下达的工作目标，对部门工作结果全权负责；定期组织部门开展廉洁教育学习，以身作则遵守廉洁要求；部门内无任何廉洁违规违纪事件。3级A：能主动承担本条线/本单位的经营管理责任，直面本条线发展中的重大难题与风险挑战，敢于拍板、勇于负责，带领本条线突破发展瓶颈，为集团发展承担核心责任；同时建立本条线/本单位的廉洁从业管控体系，带头严守廉洁底线，营造风清气正的团队氛围，本条线无廉洁违规事件；B：影响范围覆盖本条线/本单位，能为本条线/本单位经营结果全权负责，本条线廉洁管控体系完善，无违规违纪事件；C：主动站在集团发展角度，承担本条线发展责任，面对重大风险挑战敢于担当、果断决策；同时将廉洁从业纳入本条线管理体系，常态化开展廉洁教育与监督，筑牢本条线廉洁防线；典型行为：面对本条线重大经营风险与发展瓶颈，主动承担责任，牵头制定解决方案，带领团队突破瓶颈，超额完成集团下达的经营目标；建立本条线廉洁从业管控体系，常态化开展廉洁教育与监督，带头严守廉洁底线；本条线无任何廉洁违规违纪事件，团队氛围风清气正。4级A：能站在集团整体发展角度，主动承担集团级重大工作、重大项目的牵头责任，直面集团发展中的系统性难题与重大风险，敢于担当、善于作为，为集团整体经营发展与风险防控承担核心责任；同时推动集团廉洁从业体系建设，带头践行国企领导干部廉洁要求，成为集团廉洁从业的标杆；B：影响范围覆盖全集团，能为集团重大工作结果负责，推动集团廉洁文化建设，营造全集团风清气正的政治生态；C：主动承接集团最艰巨的重大项目与重难点工作，面对重大风险挑战敢于拍板、勇于负责，为集团挽回损失、创造巨额价值；同时以身作则践行廉洁从业要求，推动集团廉洁管控体系优化，带动集团全员廉洁从业；典型行为：牵头承担集团重大风险处置、重大项目落地等艰巨工作，直面重大挑战，圆满完成集团目标，为集团挽回巨额损失、创造显著价值；带头践行国企领导干部廉洁要求，推动集团廉洁从业体系优化，成为集团廉洁从业标杆；推动集团廉洁文化建设，营造全集团风清气正的良好氛围。

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* 7 政治素养与合规诚信指坚定拥护党的领导，严格遵守国家法律法规、党纪党规、集团规章制度，恪守职业操守、廉洁从业要求与诚信底线，是所有岗位的从业基础。

0级A：无视党纪党规、法律法规与集团制度，出现违规违纪、弄虚作假、欺上瞒下行为；B：行为给个人、部门甚至集团带来负面舆情、合规风险与经济损失；C：主观故意违反规则，明知违规仍放任风险发生，拒不整改；典型行为：泄露涉密信息 / 机要文件；伪造工作数据与材料；违反廉洁从业要求；拒不执行合规制度，出现违规操作。1 级A：知晓并遵守基础法规与集团制度，恪守诚信底线，无违规违纪行为；B：影响范围仅限个人岗位，对本职工作合规性负责；C：被动遵守规则，在制度要求下完成本职合规工作；典型行为：按制度流程完成工作，不越权不违规；不谎报工作进度；保守工作基础涉密信息。2 级A：熟练掌握岗位相关合规要求，能主动识别本职工作基础合规风险并规避；B：影响范围覆盖岗位上下游协作环节，能配合部门完成合规管理工作；C：主动学习合规制度，落实合规要求，发现轻微违规能及时提醒；典型行为：主动学习最新合规制度；本职工作中主动核对流程合规性；配合完成合规 / 保密检查，及时整改问题。3 级A：能梳理本职工作全流程合规风险点，制定针对性防控措施，确保工作全流程合规；B：影响范围覆盖本部门，能为同事提供合规指导，带动部门合规氛围建设；C：主动预判岗位合规风险，前置制定防控方案，参与部门合规体系优化；典型行为：编制岗位合规操作指引；向同事分享合规防控经验；针对制度堵点提出合规优化建议。4 级A：深度理解国企合规与党建要求，能牵头制定条线 / 板块合规管理制度与操作规范，推动合规体系落地；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能统筹跨部门合规工作，推动全条线合规能力提升；C：主动对标行业先进经验，前置预判条线系统性合规风险，制定系统性防控方案；典型行为：牵头编制条线合规管理细则；统筹条线合规培训与检查；预判政策变化带来的合规风险，提前制定应对方案。

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* 8 责任担当与执行落地指立足岗位主动承担工作职责，以达成目标、创造价值为核心导向，快速响应决策部署，制定清晰落地计划，闭环推进工作全流程，直面问题不推诿、不退缩，是集团战略与制度落地、岗位价值创造的核心胜任力。

0级A：逃避岗位职责，工作推诿扯皮，面对问题找借口不解决，对集团决策部署消极应对、拖延执行，工作无闭环；B：行为导致岗位工作目标无法达成，重点工作推进严重滞后，影响部门 / 集团整体业绩，甚至造成经济损失；C：主观上消极怠工，不愿承担额外责任，面对困难直接放弃，执行中打折扣、搞变通，拒不落实整改要求；典型行为：工作出问题甩锅给同事 / 上下游；承诺的工作目标无法达成且无补救措施；对集团下发的制度要求、工作部署拖延不执行；对职责边界模糊的工作拒不承接。1级A：能承担本职岗位职责，按要求完成基础工作任务，达成岗位基础目标，无拖延、无遗漏；B：影响范围仅限个人岗位，对个人工作结果与执行效果负责；C：被动接受工作任务，在上级指导下按时间节点完成工作，无重大失误；典型行为：按时完成上级交办的基础工作，对本职工作结果负责，不推诿基础责任；严格按工作要求执行，不擅自更改标准，不越权不违规。2级A：能主动承担本职工作全流程责任，主动制定工作计划与执行方案，闭环推进工作落地，稳定达成岗位业绩目标，主动反馈工作进度；B：影响范围覆盖岗位上下游环节，能协调基础资源保障工作落地，及时同步执行中的问题，不推诿不甩锅；C：主动跟进工作进度，面对常规问题能自主解决，提前预判执行中的常规风险，保障工作结果符合预期；典型行为：主动制定岗位月度工作计划与执行节点，跟进工作全流程闭环；工作中出现问题主动协调解决，不等待上级安排；稳定达成岗位 KPI 目标，主动向上级反馈工作进度与执行中的问题。3级A：能主动承担部门重难点工作，为工作结果全权负责，设定更高的工作目标，通过优化执行方法超额完成业绩目标；B：影响范围覆盖本部门，能带领团队成员协同完成工作，为部门整体目标达成负责；C：主动承接重难点工作，面对困难不退缩，前置拆解工作目标，制定分阶段执行计划，规避影响目标达成的风险；典型行为：主动承接部门重难点项目，制定详细落地计划并超额完成目标；带领团队协同解决工作难题，保障部门工作部署高效落地；为部门目标达成提出优化方案并落地见效。4级A：能站在条线 / 板块角度承担经营管理责任，深刻理解集团战略决策，制定系统性目标达成与执行落地方案，带领条线突破业绩瓶颈，达成挑战性目标；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能统筹协调内外部资源，解决条线系统性执行堵点，为条线整体经营结果负责；C：主动站在战略层面拆解落地目标，前置预判执行中的系统性风险，制定全流程管控方案，推动集团决策部署 100% 闭环落地；典型行为：承接集团年度战略目标，牵头制定条线系统性落地方案，拆解到各部门、各子公司，明确管控节点；统筹跨部门资源，推动集团重大项目高效落地，提前达成战略目标；建立条线执行督办机制，解决执行中的系统性堵点问题，大幅提升条线执行效率。

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* 9 专业深耕与价值创造指立足岗位专业领域持续深耕核心技能，形成系统化的专业认知，通过专业能力解决岗位核心问题、破解工作重难点，将专业能力转化为可量化的工作成果与经营价值，是全岗位履职的核心专业基础。

0级A：缺乏岗位必备专业能力，无法完成本职专业工作，专业操作频繁出错，甚至因专业能力缺失引发工作失误、造成损失；B：行为导致岗位工作目标无法达成，拖累部门 / 板块整体工作进度，给集团带来经济损失、管理漏洞或品牌负面影响；C：主观上拒绝提升专业能力，固守错误专业认知，拒不接受专业指导，对工作中的专业问题放任不管；典型行为：无法完成岗位核心专业工作，频繁出现低级专业错误；拒绝学习岗位必备专业技能，对专业问题拒不整改；因专业能力缺失导致项目停滞、业务出错，给集团造成损失。1级A：掌握岗位基础专业知识与操作技能，能按要求完成本职基础专业工作，专业操作无重大差错；B：影响范围仅限个人岗位，对本职工作的专业成果负责；C：被动接受专业培训，在制度规范与上级指导下完成基础专业操作，不出现专业失误；典型行为：熟练使用岗位必备专业工具与系统，按规范完成基础专业工作；按时完成上级交办的常规专业任务，成果符合岗位基础要求；主动规避基础专业操作风险，无重大专业差错。2级A：熟练掌握岗位全流程专业技能，能独立解决本职工作中的常规专业问题，高质量完成岗位专业工作，输出符合要求的专业成果；B：影响范围覆盖岗位上下游协作环节，能为协作岗位提供基础专业支持，保障上下游工作顺畅推进；C：主动开展岗位专业知识学习，持续打磨专业技能，针对工作中的常规专业问题主动寻找解决方案；典型行为：独立完成岗位全流程专业工作，输出高质量专业成果；为上下游协作岗位提供基础专业指导，解决协作中的常规专业问题；主动学习行业先进专业方法，优化本职工作专业操作流程。3级A：深入掌握本专业领域核心知识与前沿方法，能系统解决本部门重难点专业问题，牵头完成部门重点专业项目，通过专业能力为部门创造可量化的价值；B：影响范围覆盖本部门，能为部门同事提供专业指导与经验分享，带动部门整体专业能力提升；C：主动对标行业先进专业标准，深耕本专业领域，前置预判工作中的专业难点，制定系统性解决方案，参与部门专业体系优化；典型行为：牵头完成部门重点专业项目，通过专业优化为部门降本增效、规避风险；编制岗位专业操作指引，为同事提供专业培训与经验分享；解决部门长期存在的重难点专业问题，成果获得部门与公司认可。4级A：精通本专业领域全链条知识与行业标杆经验，能牵头制定条线 / 板块专业管理制度与操作规范，搭建条线专业能力体系，解决条线系统性专业难题，通过专业能力为集团创造显著增量价值；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能统筹协调内外部专业资源，推动全条线专业能力提升，为其他条线提供专业支撑；C：主动预判行业专业发展趋势，牵头推动条线专业能力升级，制定条线专业人才培养标准，为集团专业体系建设提供核心支撑；典型行为：牵头搭建条线专业管理体系，制定行业领先的专业操作规范；解决条线系统性专业难题，为集团创造巨额经济收益或规避重大风险；推动条线专业能力升级，相关专业成果成为集团标杆。

0级
1级
2级
3级
4级

分值
0
1
2
3
4

员工1

员工2

员工3

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* 10 沟通协同与资源统筹指通过高效清晰的沟通实现内外部高效协同，立足工作目标统筹整合内外部全链条资源，打破协作壁垒，同时为上下游协作方、下属单位提供专业赋能，最大化发挥资源价值，保障集团战略与工作目标高效落地，是全岗位协同发展的核心通用能力。

0级A：缺乏团队意识与协同思维，独断专行，拒绝配合团队工作，沟通态度恶劣，独占岗位相关资源，甚至恶意破坏内外部合作关系；B：行为导致团队协作破裂，核心资源无法有效利用，工作目标无法达成，给集团造成经济损失与品牌负面影响；C：主观上不愿沟通、不愿协作，拒绝共享资源，甚至恶意截留核心资源、设置协作壁垒，阻碍集团整体工作推进；典型行为：拒绝配合团队其他成员的协作需求；沟通中态度强硬、信息不透明，引发协作冲突；恶意隐瞒关键信息，导致团队工作出现重大失误；独占岗位核心资源，导致集团资源闲置浪费、错失发展机遇。1级A：能融入团队，配合团队成员完成基础协作工作，基础沟通清晰准确，能合理利用岗位基础资源，妥善维护内外部基础合作关系，不引发协作矛盾；B：影响范围仅限个人与团队内一对一协作场景，能保障本职工作相关资源合理利用、基础协作顺畅；C：被动响应团队协作需求，按要求传递工作信息、共享岗位基础资源，完成内外部基础对接工作，不主动设置协作壁垒；典型行为：配合团队成员完成基础协作工作，按要求共享本职工作相关基础资源；工作沟通清晰准确，不遗漏关键信息；妥善维护岗位相关内外部合作方关系，不主动引发团队矛盾。2级A：能主动与团队成员、上下游协作方沟通协作，主动分享工作信息、经验与相关资源，高效完成跨岗位协作任务，主动化解轻微协作矛盾，最大化发挥资源价值；B：影响范围覆盖本团队 / 部门，能带动团队内资源共享，提升团队整体协作效率；C：主动对接协作需求，提前同步核心资源信息，针对协作中的堵点主动沟通解决，为协作方提供基础支持；典型行为：主动与上下游岗位对接工作，提前同步关键信息与资源；主动分享工作经验，帮助团队同事解决基础问题；协作中出现矛盾主动沟通化解，保障工作推进；主动维护外部合作方关系，拓展岗位相关基础资源渠道。3级A：能作为团队核心骨干，统筹协调部门内各类资源，搭建部门内部资源共享与协同机制，牵头组织团队协同工作，有效化解团队重大协作矛盾，同时为团队成员提供专业指导与赋能，带领团队最大化利用资源达成工作目标；B：影响范围覆盖本部门，能带动部门形成资源共享、协同互助的良好氛围，提升部门整体资源利用效率；C：主动搭建部门协同机制，预判协作中的堵点问题，前置制定解决方案，主动挖掘内外部优质资源，为部门目标达成提供核心支撑；典型行为：牵头搭建部门资源共享与协同工作机制，统筹部门资源完成重点项目；有效化解部门内重大协作矛盾，推动跨岗位工作高效落地；为团队成员提供专业赋能，带动部门整体能力与资源利用效率提升；拓展部门核心资源渠道，为部门创造增量价值。4级A：能牵头组织跨部门 / 跨单位协同工作，统筹协调条线 / 板块内外部核心资源，搭建跨条线沟通协作机制，有效化解跨部门重大协作冲突，同时搭建条线专业赋能体系，为下属单位、协作部门提供全流程专业支撑，通过资源整合与协同为集团创造显著增量价值；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能推动集团各板块资源共享、协同发展，提升集团整体资源利用效率与协同能力；C：主动对标行业先进协同模式，前置预判系统性协同堵点，制定跨条线资源整合与协同方案，为集团全产业链协同发展提供核心思路；典型行为：牵头搭建集团跨部门、跨单位协同工作机制，统筹全集团核心资源完成重大项目；搭建条线专业赋能体系，为下属单位提供全流程专业支撑，推动下属单位经营能力提升；整合行业优质资源，为集团拓展核心业务渠道，创造巨额增量收益；有效化解跨板块重大协作冲突，推动集团各板块深度融合。

0级
1级
2级
3级
4级

分值
0
1
2
3
4

员工1

员工2

员工3

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* 11 风险防控与流程闭环指在工作中主动识别、评估、防控各类经营、合规、操作、货权、资金风险，同时通过标准化流程体系建设实现工作全流程、全周期闭环管理，以前置防控规避损失，以流程闭环保障管控落地，筑牢集团风险防线，是全岗位核心必备能力。

0级A：无视岗位相关风险点，违规操作引发风险事件，甚至为了短期利益主动触碰风险红线；无视集团流程制度要求，擅自突破流程开展工作，工作无计划、无跟踪、无闭环；B：行为引发货权、资金、合规等风险事件，导致集团流程体系失效、管理失控，给集团造成经济损失与品牌负面影响；C：明知存在风险仍放任不管，甚至隐瞒风险事件，导致风险扩大；拒不执行集团标准化流程，对流程中的漏洞与问题放任不管，甚至刻意规避流程管控；典型行为：业务操作中无视货权 / 资金风险，违规审批 / 操作；发现风险隐患隐瞒不报；擅自跳过集团审批流程开展工作，引发合规风险；工作推进无跟踪、无复盘，出现问题无人负责、无法追溯。1级A：知晓岗位基础风险红线与流程制度要求，严格遵守集团风控规则与流程规范，不触碰风险底线、不擅自变更流程，本职工作无风险事件、无流程违规；B：影响范围仅限个人岗位，对本职工作的基础风险防控、流程合规性负责；C：被动遵守风控与流程要求，在制度框架内开展工作，不主动引发风险、不突破流程红线；典型行为：严格按集团风控制度、流程规范开展本职工作；不触碰岗位风险红线，发现明显风险隐患及时向上级汇报；按要求完成工作台账登记、资料归档，保障工作全流程可追溯。2级A：熟练掌握岗位相关风控要求与全流程管理规范，能主动识别本职工作中的常规风险点，采取基础防控措施规避风险；能梳理本职工作标准化操作流程，主动跟进工作全流程进度，实现本职工作全周期闭环管理；B：影响范围覆盖岗位上下游协作环节，能配合部门完成风险排查、流程梳理工作，及时上报风险隐患与流程堵点；C：主动学习风控制度与流程管理要求，在工作中主动落实风控与流程规范，对常规风险、流程堵点提前做好应对准备；典型行为：主动梳理本职工作常规风险点，做好基础防控；配合部门完成风险排查、流程梳理工作，及时上报问题并配合处置；梳理本职工作标准化操作流程，主动跟进工作全流程进度，保障工作闭环完成。3级A：能系统梳理本职工作全流程风险点，制定针对性的全流程防控方案，有效处置中等风险事件，避免集团损失；能搭建部门标准化流程管理体系，制定全流程管控规范，实现部门工作全周期闭环管理，解决流程中的重难点问题；B：影响范围覆盖本部门，能为同事提供风险防控、流程管理指导，带动部门全员风控意识提升，推动部门流程体系持续优化；C：主动预判岗位相关潜在风险与流程堵点，前置制定防控与优化方案，参与部门风控体系、流程体系优化；典型行为：编制岗位全流程风险防控指引与流程操作手册；为同事提供风险防控、流程管理经验分享；成功处置本职工作中的中等风险事件，避免集团损失；优化部门核心工作流程，显著提升工作效率与管控效果；针对部门风控、流程体系提出优化建议并落地。4级A：能深度理解集团风控体系与管控要求，牵头制定条线 / 板块风控管理制度、流程管理规范，搭建条线风险防控体系与全流程闭环管理体系，有效处置条线重大风险事件，解决条线流程管理中的系统性问题；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能统筹协调跨部门资源处置重大风险、优化跨板块协同流程，推动全条线风控能力、流程管理水平整体提升；C：主动对标行业先进风控与流程管理经验，前置预判条线系统性风险与流程堵点，制定系统性防控与优化方案，为集团风控体系、流程体系建设提供核心支撑；典型行为：牵头搭建条线风控管理体系与全流程闭环管理体系，制定条线风控操作手册、流程管理规范；统筹处置条线重大风险事件，为集团挽回损失；统筹解决跨部门流程协同堵点，推动集团核心业务流程全面标准化、线上化；预判行业 / 市场系统性风险，提前制定应对方案并推动落地。

0级
1级
2级
3级
4级

分值
0
1
2
3
4

员工1

员工2

员工3

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* 12 学习创新与数智决策指主动学习行业新知识、新政策、新技能，结合工作实际持续优化工作方法、流程与模式，同时通过系统化的数据收集、分析与洞察，精准识别发展规律与潜在问题，形成可落地的决策建议，为岗位工作、部门管理、集团经营决策提供科学支撑，适配行业发展与集团战略升级需求。

0级A：拒绝学习新知识、新技能，固守老旧工作方法，拒绝工作优化与改进，甚至阻碍创新变革；无视数据真实性与客观性，伪造、篡改工作数据，基于错误数据误导决策；B：行为导致个人 / 部门工作效率低下，无法适配行业发展与集团管理要求，引发决策失误、经营亏损，拖慢集团转型升级进度；C：主观上不愿学习、不愿改变，对新制度、新方法、数字化转型持抵触态度，刻意隐瞒真实数据，对数据反映的重大问题放任不管；典型行为：拒绝学习集团新制度、新系统，坚持低效老旧工作方法；对工作中的重复问题拒不改进，抵触集团变革创新要求；伪造、篡改业务 / 财务数据，误导上级与集团决策；无视数据反映的重大经营风险，拒不上报、拒不整改。1级A：能主动学习岗位基础专业知识、集团制度要求与基础数据分析方法，适配岗位工作需求，能对本职工作做基础优化，完成基础数据收集、统计工作，保障数据真实准确；B：影响范围仅限个人岗位，能提升个人工作效率，对本职工作相关数据的真实性、准确性负责；C：被动接受培训学习，能将基础学习内容、数据分析结果应用到本职工作中，完成基础工作改进，不篡改、不瞒报基础数据；典型行为：主动参加集团组织的岗位培训，掌握岗位基础技能与数据分析方法；对本职工作的基础流程做小幅优化，提升工作效率；按时完成本职工作相关数据的统计、上报工作，数据真实准确无差错。2级A：能主动学习岗位相关的专业知识、行业政策、先进经验与数据分析工具，系统提升岗位专业能力，能优化本职工作全流程，解决工作中的常规问题；能独立完成本职工作相关数据的整理与分析，识别工作中的常规问题与规律，形成基础数据分析报告；B：影响范围覆盖岗位上下游协作环节，能将学习成果、分析结论分享给同事，带动周边同事共同提升，为协作岗位提供基础数据支持；C：主动开展岗位相关学习与数据分析，针对工作中的问题寻找优化方法，持续改进工作质量，提前预判数据反映的常规风险；典型行为：主动学习行业先进工作方法与政策要求，考取岗位相关专业证书；优化本职工作全流程，显著提升工作效率；独立完成岗位相关数据的深度分析，输出规范的数据分析报告；向同事分享学习成果、优化经验与数据分析结论。3级A：能深入学习本专业领域前沿知识、行业标杆经验与数字化分析工具，形成系统性的专业认知，能牵头优化部门工作流程与方法，解决部门重难点问题，推动部门工作效率整体提升；能系统开展本部门相关数据的全维度分析，搭建部门数据监测与分析体系，形成专业的数据分析报告与解决方案，为部门管理决策提供核心支撑；B：影响范围覆盖本部门，能带动部门形成持续学习、数据驱动管理的良好氛围；C：主动对标行业标杆，针对部门工作中的痛点问题，制定系统性优化方案并落地见效；前置预判数据反映的部门经营风险与发展机遇，制定针对性应对方案；典型行为：深入研究行业标杆企业的先进管理模式，牵头优化部门工作流程，大幅提升部门工作效率；搭建部门数据监测与分析体系，制定部门数据管理规范；完成部门核心经营管理数据的深度分析，输出的解决方案落地后取得显著成效；搭建部门内部学习分享机制，带动部门全员能力提升；基于数据分析成功预判部门经营风险，提前制定防控方案，为部门避免经济损失。4级A：能站在条线 / 板块角度，系统学习行业前沿技术、商业模式、管理理念与数字化转型方法，牵头制定条线能力提升与创新变革方案，推动条线工作模式、管理体系的创新升级，解决条线系统性发展难题；能深度开展条线 / 板块全维度经营数据分析，搭建条线数据化管理体系，精准识别条线发展中的系统性问题与行业趋势，形成集团级数据分析报告与战略建议，为集团经营决策提供核心支撑；B：影响范围覆盖跨部门 / 条线，能推动集团相关领域的管理创新、技术创新与数字化转型，提升集团整体数据化管理水平；C：主动预判行业发展趋势，前置学习相关知识技能，牵头推动条线创新变革与数字化升级；基于数据分析为集团战略布局提供前瞻性建议，适配集团战略发展需求；典型行为：预判大宗商贸物流行业发展趋势，牵头引入行业先进数字化管理工具，推动条线工作数字化转型；牵头制定条线创新发展方案，推动业务模式升级，为集团创造增量收益；完成集团核心业务板块深度经营分析，输出的战略建议被集团采纳，落地后推动业绩大幅增长；精准预判行业市场周期变化，基于数据分析提前制定应对方案，帮助集团规避系统性风险、抓住发展机遇。

0级
1级
2级
3级
4级

分值
0
1
2
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员工1

员工2

员工3

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* 13 擅长领域与未来发展指能够结合被评价对象的专业背景、工作表现和实际贡献，对其相对突出的能力领域进行识别，并对未来适合的发展方向作出综合判断。通过总结其在业务推进、专业能力、协同配合或管理潜质等方面的优势，明确其更为擅长的工作领域，并对其未来适合重点发展的方向提出参考意见，为个人成长路径设计和组织人才培养提供依据。

综合行政条线
纪检监督条线
战略投资条线
经营管理条线
人力资源条线
财务资金条线
法务合规条线
物流运营条线
流程数科条线
工程管理条线
安全生产条线
审计内控条线

员工1

员工2

员工3

……

14 自我擅长领域与发展方向自评结合自身专业背景、岗位职责履行、工作成果产出及综合表现，对个人相对突出的能力领域、优势特点进行客观识别与自我评价。请从以下条线中选择最匹配本人岗位及核心能力的条线，并简要说明理由，明确自身更擅长的工作领域与未来适合的发展方向，为个人职业成长规划提供参考。可选条线：综合行政条线、纪检监督条线、战略投资条线、经营管理条线、人力资源条线、财务资金条线、法务合规条线、物流运营条线、流程数科条线、工程管理条线、安全生产条线、审计内控条线。