岗位价值评估-前台1
岗位价值评估也称为职位价值评估，是指依据统一的量化评价标准，对公司所有岗位进行内部价值的衡量，确定其对企业贡献价值的大小。
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1
工作经验要求（5%）
- 工作技能基本无要求，或经三个月的工作实践即可掌握
- 经半年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能
- 经一年到三年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能
- 经三年到五年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能
- 经五年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能
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2
专业知识（5%）
- 工作完全规程化和例行化，只需掌握本行业/本模块所需的知识即可；自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管
- 工作基本规范化，偶尔要运用其他学科的知识/技能，但技术管理/业务上的自主性大于上条；
- 工作具有一定的程序化和规范化，一般技术问题/专业工作可自行解决，但因为外部环境的变化，需较为频繁的综合的运用其他学科的知识/技能，且需一定的创新与开拓能力；
- 需要经常变换专业领域成为多面手，工作性质需要市场开拓与创新；只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管
- 需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构；基本上自主决策，上级很难在专业问题上加以干涉
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3
人际技能（5%）
- 工作对象基本为物，工作多为执行或配合性事物，沟通协调环节少，只需要进行非常简单的人际交往，
- 工作内容简单/变化小，为了明确的业务目标而进行人际交往，交往的方式是规范化的，只需传递简单的信息和范围
- 为了比较多样化的目的而进行人际交往，交往对象不限于客户，交往的方式非规范化，需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍或说服活动
- 除与员工、客户等外部人员进行与工作相关的人际交往外，还要协调本部门的人员；需要传达相当复杂的信息并具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动，通过讨论或协商的方式使对方接受整个计划/方案
- 需要解决或处理人员层级较高且较为复杂的人事事物；且还能向下传递工作指示；需要具备策略性谈判的能力；
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4
管理技能（5%）
- 无需具备管理技能
- 具备起码的管理职能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理负责问题；
- 具备起码的管理职能，能做到分配工作并监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题；
- 具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作；
- 具备广泛的管理技能，能够推动整个公司的运作，需要解决多个领域/部门间的综合问题；
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5
决策权利（10%）
- 自动性决策-在工作中仅仅执行指示/命令，不对别人负有人事责任
- 日常性决策-主要是执行性工作，但要选择完成工作的方式，对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任
- 解释性决策-在部门限定范围内理解和开展工作，对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任；
- 规划性决策-在公司范围内拟定、决定重要规划并且执行和公司战略、政策相符的行动方案/纲要，对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任
- 政策性决策-由公司高层做出的用以指导公司战略方向的概括性决策，对公司整体业务负责，对所有人负有负有分配工作任务、考核和激励的责任
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6
环境因素（6%）
- 正常的工作条件下进行体力或脑力劳动，劳动强度正常，工作节奏、时限自己掌握，没有紧迫感；
- 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长；
- 周期性的在严格和紧迫的时间压力下工作；工作节奏基本能控制；
- 经常并长时间在严格和紧迫的时间压力下工作，工作节奏、时限自己无法控制；明显感到工作紧张；
- 为完后每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度集中注意力，且有明显疲劳感
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7
问题复杂性（8%）
- 为常规性工作，且有模板可参照，根据程序，重复的从事同一工作或活动，承担非常有限或不承担解决问题的责任
- 大部分为常规性工作，问题已被清楚地界定，根据已建立或熟悉的流程或活动，需要克服一些困难得出结果，困难易于解决，偶尔需要灵活处理
- 常规性和非常规性工作基本相当，问题只是含糊地被界定，不容易被解决，需要分析复杂的问题并改善工作方法，经常需要灵活的、创造性的完成工作；
- 大部分为非常规性工作，很少有清晰的工作流程需要遵循，且问题涉及多个部门，需要跨部门处理，且处理结果对过程效率有重大提升，对服务/产品质量显著提高；
- 均为非常规性工作，基本没有工作流程/操作规范可依，需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案，工作质量和数量完成度基本上取决于个人的主动性和创造性，
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8
创造性（6%）
- 无需或较少需要判断，发生意外可以请示
- 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如：招聘、考核等
- 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必需要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合适的解决方法，，例如：市场策划、管理体系的改进
- 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，例如：年度经营计划大纲、人力资源规划、技术研发等
- 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中做出有价值的判断和重大的创新，例如：投资决策、战略发展规划等
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9
战略承接（10%）
- 不承接公司/部门战略
- 不承接公司经营战略，只承接部门职能战略
- 承接部分公司经营战略，大部分为部门职能战略
- 承接大部分公司经营战略，少部分为部门职能战略
- 承接公司发展战略，掌握资源配置大权
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10
工作结果的责任（15%）
- 只对自己工作负责，工作结果对部门/公司经营结果几乎不产生影响
- 对自己或整个工作组的工作结果负责，工作结果会对单条业务线产生微小影响
- 对整个部门的工作结果负责，工作结果既多条业务线产生重大影响
- 对两个及以上部门的工作结果负责，工作结果对公司经营起决定性影响
- 对整个公司的工作结果负责，工作结果对公司经营起颠覆性影响
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影响性质（10%）
- 交付性：根据明确的操作标准交付工作成果，多数非专业岗位
- 操作性：独立工作以达到操作性目标或服务标准；多数专业岗位属于操作性，大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位
- 战术性：基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，并支持组织整体战略的实现；
- 战略性：基于市场行情，建立和实施公司中长期战略；
- 远景性：带领一个组织发展和实现其使命、远景、价值观；
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12
贡献程度（15%）
- 有限：多为辅助别人取得成果，贡献很少，不易识别；
- 部分：与被人协同取得成果，容易识别贡献，对成功有间接影响；
- 直接：结果取得的主导者，做出的行动直接影响成功与否；
- 重要：有独立性，结果以个人努力为主，对于主要结果的成功有重要贡献；
- 主要：能全权决定业务范围内的所有事，对主要结果的成功有主要贡献；