某公司基层管理者360评估
本次基层管理者评估旨在通过多维反馈助力个人成长与组织发展！我们诚挚邀请您用约15分钟时间，以真实、客观的反馈参与其中，共同塑造公平、透明、成长型的企业。以下事项需特别关注：请根据实际感受如实填写，避免异常数据将视为无效；结果严格保密，姓名等身份信息会脱敏处理；会通过系统校验+人工复核双重过滤无效数据（矛盾评分/模式化填写将被剔除）；本次恳请您基于真实观察填写问卷，并于4月14日15：00前完成，如有疑问请及时联系人才管理部-某人！
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1
目标制定：根据部门工作规划，以工作结果而非工作任务设定目标，目标需符合SMART原则，并有效传达
- 对部门工作规划了解不足，团队目标设定模糊，缺乏具体性和可衡量性，导致团队理解偏差。
- 能够根据上级部门工作规划设定团队工作目标，但目标设定不够精准，有时缺乏可衡量性，向下分解和传达目标比较生硬。
- 能够清晰地设定符合SMART原则的团队目标，且目标与工作结果紧密相关，目标分解、传递清晰具体，符合部门整体规划。
- 能够领悟上级意图，设定明确、可衡量的团队目标，还能结合市场趋势和内部资源，制定具有挑战性的目标，与团队成员共同讨论并达成共识。
- 迅速领悟上级意图，准确理解并主动分担上级目标，能够有效分解和传达，同时激励团队以结果为导向，设定更具前瞻性和创新性的目标。
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2
过程管理：理解目标的基础上，有效拆解目标，动态追踪，掌控进度，及时发现问题并推动解决
- 缺乏目标拆解和过程监控能力，工作进度经常延误，无法有效推动目标实现。
- 能够尝试将上级部门目标拆解为阶段性任务，偶尔跟踪目标进度，关注难点与风险点，但调整策略不够及时或有效，需要上级指导。
- 能够理解并准确拆解目标，有效监控进度，不定期关注并向上反馈目标完成情况，及时发现并解决问题，调整策略。
- 在推动团队目标实现的过程中，定期关注目标进展及结果，能准确预判风险并及时解决，阶段性成果不定期向上反馈，提升工作效率和目标达成效果。
- 能够预见潜在问题和风险，提前制定应对策略，定期主动向上级进行阶段性成果汇报，确保目标实现过程得到有效管理，且能灵活调整策略以应对突发情况。
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3
目标实现：回顾和分析目标执行情况，总结经验、形成闭环，激励团队共同努力，指导后续工作开展
- 未能达成既定目标，对目标达成情况缺少的回顾和总结。
- 能够完成部分目标，偶尔进行复盘，能从自身找原因，但对问题重视程度不够，经验提炼不足，没有具体的行动改善计划。
- 能按要求完成目标，事后有总结复盘，系统地分析目标执行情况，进行差距分析，总结经验教训，形成闭环管理，制定行动改善计划。
- 所承接目标均能如期完成，事后能及时进行总结复盘，不断优化工作流程和方法并再内部进行传递复刻，提供优秀的案例分享。
- 超预期达成目标，能够将目标达成的经验总结成方法论，并在内部进行传递复刻，助力公司的长远发展。
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4
结果导向：始终关注工作目标和成果，确保工作围绕最终目标开展
- 不关注目标和结果，工作方向模糊，难以评估进展。
- 意识到工作目标的重要性，开始关注工作成果，能设定基本目标，但缺乏明确量化，有时会追求效率牺牲质量，或偶尔偏离方向，需要他人提醒。
- 以结果为导向，明确工作目标和期望成果，持续关注进展和结果达成情况，能够确保工作质量和成果符合预期目标要求。
- 关注长期成果和更大的价值，设定有挑战的目标，能够带领团队在复杂多变的环境中高效、高质地实现目标。
- 将结果导向融入团队文化，带领团队追求卓越的工作成果，注重团队建设和人才培养，能预见未来趋势和变化，及时调整策略和目标，确保持续保持领先。
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5
采用灵活策略：制定明确具体的行动计划，优化工作流程和方法，设定衡量机制，为结果达成保驾护航
- 缺乏策略制定能力，方法单一，面对问题时往往采取直接、简单的方法，难以应对变化，面对挑战束手无策。
- 能够按要求制定明确的工作计划，运用基本策略和方法来解决问题，但衡量机制和监控进展方面仍有不足。
- 能够根据工作目标和实际情况，制定有效的策略和方法，优化工作流程，积极应对变化和挑战。
- 能够制定高效、可行的行动计划，并不断优化工作流程和方法，确保计划的顺利实施和目标的达成。
- 充分考虑组织的长远发展和团队整体利益，能够预见未来趋势，制定具有前瞻性和创新性的行动计划，带领团队实现超越目标的成就。
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6
结果达成：面对困难勇于解决，重视实际效益和价值，能带领团队打胜仗
- 经常逃避责任和挑战，无法带领团队共同实现目标，工作成果不佳。
- 能够带领团队共同工作，尝试解决问题，但对实际结果关注较少，偶尔实现目标，面对困难或挑战时，成果质量和效率较低。
- 带领团队共同实现目标，确保每一步都朝向既定目标迈进，最终实现符合预期的经济效益和工作成果。
- 追求工作成果和效率，敢于挑战，带领团队迅速找到解决方案，挑战自我和团队，成果达成超预期。
- 面对复杂问题和挑战时，带领团队克服困难，不断总结和创新，实现超越目标的成就，还能够，为组织或团队带来持续的竞争优势。
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7
以身作则，关注成长：关注团队整体及长期发展，鼓励团队成员相互学习、共同进步，工作中能率先垂范，为团队做出榜样
- 对下属成长关注少，很少鼓励团队成员相互学习，自己也无法做到以身作则，缺乏榜样作用。
- 关注团队发展，但规划不够明确，偶尔鼓励团队成员学习，但缺乏持续的榜样示范，仍需改进。
- 有明确的团队发展目标，经常鼓励团队成员相互学习，共同进步，同时自己也能够以身作则，为团队树立良好榜样。
- 关注团队的整体发展，能够精准识别团队成员的潜力，有计划的进行知识、技能及经验的分享，定期追踪效果，形成浓厚的学习氛围，提升团队整体战斗力。
- 能够精准识别团队和个人的发展方向，以身作则，发挥榜样作用，持续推动团队和个人共同成长，成功培养多名优秀且能承担更大职责的下属。
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8
有效授权：因事授权，因人而异
- 缺乏授权意识，将所有决策和权力集中在自己手中，不信任员工能够独立完成任务或做出决策，几乎不进行任何形式的权力下放。
- 正确分辨合适授权给下属的工作，提供明确的指导和反馈，但会亲自参与并紧密监督。
- 将更多类型的任务授权给下属，与下属清晰沟通被赋予的责任、决策权限和范围，在下属需要时提供必要的指导和支持，并适当放宽监督，信任下属的能力，帮助下属充分发挥自己的潜能。
- 根据员工能力和工作特点合理分配权责，让其发挥优势，主动将更多责任及关键项目交给下属，并允许其在一定范围内自主决策，鼓励团队协作，掌控全局而不干涉细节，必要时及时支持下属，持续优化授权策略，确保团队的整体效能最大化。
- 能够根据下属能力与职业目标，定制授权方案，放心地将团队的核心任务和重要项目交给下属负责，定期提供个性化支持和指导，激励团队主动识别机遇，鼓励团队进行流程优化、技术创新或业务模式变革，显著提升组织整体业绩与影响力。
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9
反馈指导与培养：及时有效反馈与指导，适度进行针对性辅导和培训，提升团队能力
- 很少提供反馈和指导，对团队成员的工作表现缺乏关注和评价，导致团队成员无法明确自己的优点和不足。
- 有意识的对团队成员进行观察，偶尔提供反馈和指导，但缺乏系统性和针对性，对团队成员的成长帮助有限。
- 不定期提供反馈和指导，对下属工作表现及时给予客观、有针对性的反馈意见，帮助团队成员明确自己的工作表现和改进方向，让下属时刻保持积极向上的状态；
- 定期跟下属沟通，在需要时及时提供资源、协助、指导，能够深入分析团队成员的工作表现，提出系统性的改进建议，定期开展学习活动，推动团队成员的共同成长。
- 在团队内部营造相互指导学习的氛围，并提供个性化的指导方案，注重培养团队成员的自主学习和创新能力，增强下属责任感，不断进行自我提升。
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10
任务承接：及时响应与承接，高效、准确、坚定地执行上级决策和工作任务
- 对上级决策和工作任务反应迟钝，经常拖延或拒绝承接任务，导致任务无法及时、有效地传达给下属，影响团队整体执行效率。
- 能够响应上级决策和工作任务，但传达给下属时偶尔出现偏差，或执行任务时有延误，需要上级纠正、提醒和督促才能保持进度。
- 能快速响应，高效、准确地承接上级决策和工作任务，并能够将任务清晰、明确地传达给下属，确保下属对任务有充分的理解和认识。
- 主动承接和执行上级决策和任务，高效、准确地传达任务，在资源有限的情况下保质保量完成任务，激发下属的积极性和创造力，推动任务的高效执行。
- 主动承接难度系数高的任务目标，能够预见潜在任务并提前做好准备，通过个人领导力促使团队成员对目标达成高度共识并全力以赴，任务目标超额完成。
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11
任务分配与监督：进行任务拆解，确保人岗适配，关注进展和问题，监控执行情况，适时调整，及时反馈
- 任务分配及拆解不清晰，人岗适配度低，工作进展监控不力，调整不及时，反馈滞后。
- 根据要求进行任务拆解，按照既定计划推动工作开展，但对下属的执行情况及监督不够及时，需要下属主动反馈问题。
- 有效拆解任务并分配给下属，确保人岗适配，密切关注下属的执行情况，及时发现并解决潜在问题，通过有效的监督和适时的调整，确保团队整体的工作进度和质量达到要求。
- 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排，预见可能发生的问题并为计划预留弹性，提前采取措施预防，确保任务顺利执行。
- 能高效进行任务目标分解，有周全严谨的落地方案，激发团队最大潜能，做到人尽其才，并能迅速捕捉变化，灵活调整管控策略和监督机制；
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12
高效落实：制定可行计划，推动有效执行，总结经验，推动持续改进
- 缺乏明确的执行计划，导致下属工作进度缓慢，无法按时完成任务，对执行过程中的经验教训缺乏总结，无法推动持续改进。
- 能够按要求制定可行的计划，推动团队任务的执行，在执行过程中会进行简单的经验总结，但改进措施的实施较为零散，尚未形成系统性的持续改进机制。
- 为工作设定切实可行的步骤、时间表、职责分工，并采取行动促使团队不折不扣地执行，不定期总结经验教训，优化工作流程和方法，提高团队整体工作效率和成果质量。
- 按照清晰的优先次序开展工作，协调各种资源，推动计划如期执行甚至提前交付，并且定期组织复盘总结及优化，提炼方法论并进行内部复制，推动持续改进。
- 带领团队不断挑战自我，持续推动团队工作流程和方法的优化，推动团队整体工作效率和成果质量的显著提升，同时注重培养下属的自主性和创新能力。
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13
主人翁责任感：以老板的心态对待工作、公司，对结果和团队（上下游）负责，勇于担当，愿意为组织的长期发展贡献自己的力量和智慧
- 缺乏主动性和责任感，对工作结果和团队影响漠不关心，经常逃避责任，推诿问题。 对组织事务显得漠不关心，往往只在被明确要求时才勉强参与。他们缺乏主动承担责任的意识，对组织的挑战和机遇反应迟钝，甚至有时表现出逃避或推卸责任的行为。
- 能融入组织，按要求完成任务，对团队和上下游有一定的关注，但在遇到挑战时，需要上级提醒才会主动承担责任。
- 对组织的文化和价值观有深入的理解，主动参与组织的日常管理和决策过程，从公司整体利益出发，全面了解并积极参与团队和上下游的工作，主动承担责任并解决问题，引导团队成员共同完成任务。
- 对公司具有的深切责任感和归属感，对组织的全面发展负责，不仅关注业务层面的成功，还注重团队的建设、人才的培养和组织的可持续发展，能够全面担当起推动组织发展的责任。
- 把工作视为自己的事业，对公司的发展负有极高的责任感和使命感，无论面对何种困难和挑战，都能冷静应对，全力以赴，将变化转化为机遇，致力于组织的可持续发展，为公司和团队的未来贡献全部力量。
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14
公司利益最大化：坚持公司利益至上，敢于担当
- 以权谋私 ，利用手中的权利和资源 ，为自己所用，甚至有时为了个人利益而损害公司利益。
- 面对“权”和“利”之间，面对个人利益、小团队利益与公司利益时，能守住底线，始终将公司利益放在首位，是公司利益的忠实维护者，面对他人损害公司利益时不主动干预。
- 个人利益、小团队利益与公司利益发生冲突时，能能主动拒绝外界诱惑，够顶住压力并向组织公开说明，对不利于组织发展的事情敢于发声并制止；
- 在利益冲突面前 ，刚正不阿 ，秉公执事 ，从不以权谋私 ，勇于揭露并制止损害公司利益的行为，即使面临压力或威胁也不妥协，保护公司免受损失，并能影响团队树立良好的风气，坚定不移的拥护公司利益。
- 主动为公司付出，为公司的利益而战，以长远的眼光来对待公司未来的生存和发展，并将此作为自己的第一要务，顾全大局，舍弃小我，能够识别并规避潜在风险，建立风险预警机制，时刻关注公司动态，主动寻找提升公司效率和效益的机会。
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15
追求在组织中展示自己能力的机会，希望被认可
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16
有事业心，主动要求承担更多工作，更大职责
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18
一直用高标准严格要求自己，付出额外的时间和精力以追求做到最好
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19
敢于为团队拿主意和拍板，并对所作出的决定负责
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22
把学习得到的知识、技能、方法、思路，运用到工作中
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26
积极促进周边的人交流合作，建立多边人际关系
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27
建立了良好的个人信誉和口碑，使他人乐于与其深入交往
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28
摆事实、讲道理，用数据、案例，有理有据地说服他人
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29
发现员工的优势，委以重任，让其能充分展现价值
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32
结合当下和未来，以长远和发展的眼光考虑问题
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34
运用思维框架快速梳理出脉络，形成分析思路
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36
以身为企业一员而自豪，自发地推广企业，维护企业的声誉
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37
将自己个人的发展与对事业的追求和企业紧密联系在一起
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38
当组织利益与个人利益发生冲突时，将组织的利益置于个人之前
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39
经营者心态：以经营者视角审视工作，与企业同呼吸、共命运，关注企业发展和长期价值
- 对公司的经营理念和价值观理解肤浅，常表现出消极、短视或自私的行为倾向，缺乏归属感和忠诚度，与企业关系淡薄，只做最必要的工作。
- 认为自己是企业的一部分，理解并遵循企业的经营理念与核心价值观，主动考虑企业的整体利益，但在实践中仍有时偏离，偶尔仍会受短期利益诱惑。
- 深刻认同企业使命愿景，决策时优先考虑整体利益，主动对标战略目标调整工作方向，工作中总能从企业角度出发，积极贡献自己的力量，与企业形成较强的命运共同体意识。
- 前瞻识别战略机遇，通过长效资源调配与制度创新平衡短长期收益，培育经营者梯队并塑造文化标杆引领系统性发展。
- 拥有前瞻性的视野，引领企业的发展方向，将个人命运与企业命运紧密相连，成为企业文化的塑造者和传承者，为企业创造长远价值。