* 1   请问被考评人的工作与您的日常工作产生相互支持、沟通、协作的程度有多少？（按照每月需要与该岗位业务沟通的频率划分系数，以每月22个工作日为标准进行划分。）

• 1（沟通频率：17天以上）
• 0.75（沟通频率：12-17天）
• 0.5（沟通频率：6-10天）
• 0.25（沟通频率：3-6天）
• 0（沟通频率：0-2天）

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 2   能力类：执行力

• 正确且高效理解公司各项工作要求，迅速有力地执行。
• 正确理解公司各项工作要求，较为迅速有力地执行。
• 较为正确理解公司各项工作要求，按照正常速度执行。
• 基本能够理解公司各项工作要求，执行速度低于领导预期或公司平均速度。
• 理解公司各项工作要求较为困难，执行过程中较不坚决，速度较慢。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 3   能力类：沟通力

• 具备非常高超的沟通能力与技巧，能够与公司内部各种岗位或外部资源进行高效沟通。
• 具备较为高超的沟通能力与技巧，能够与公司内部各种岗位或外部资源进行较为高效沟通。
• 具备常规的沟通能力与技巧，能够与公司内部各种岗位或外部资源进行常规沟通。
• 基本具备常规的沟通能力与技巧，与公司内部各种岗位或外部资源进行沟通的效率低于公司平均水平。
• 具备较弱的沟通能力与技巧，与公司内部各种岗位或外部资源进行沟通的能力弱。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 4   通用素质：忠诚敬业

• 具有非常明确的使命感、主人翁精神和荣誉感，非常忠诚于组织，关心企业发展；具有非常强烈的责任感及事业心，能够全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动完成工作任务。
• 具有较为明确的使命感、主人翁精神和荣誉感，较为忠诚于组织，关心企业发展；具有较为强烈的责任感及事业心，能够大部分身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动完成工作任务。
• 具有明确的使命感、主人翁精神和荣誉感，忠诚于组织，关心企业发展；具有强烈的责任感及事业心，能够投入到工作中去，采取行动完成工作任务。
• 具有基本的使命感、主人翁精神和荣誉感，基本忠诚于组织，关心企业发展；具有基本的责任感及事业心，能够完成工作任务。
• 具有较弱的使命感、主人翁精神和荣誉感，较弱忠诚于组织，关心企业发展；具有较弱的责任感及事业心，不能投入到工作中去，完成工作任务比较勉强。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 5   通用素质：团队合作

• 有非常强烈的团队协作精神，时刻保持大局意识，勇于承担工作职责。
• 有较为强烈的团队协作精神，在关键时刻能够保持大局意识，勇于承担工作职责。
• 有强烈的团队协作精神，在部分时刻能够保持大局意识，勇于承担工作职责。
• 有基本的团队协作精神，偶尔能够保持大局意识，能够承担工作职责。
• 有较弱的团队协作精神，大局意识较弱，不能勇于承担工作职责。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 6   通用素质：自主学习

• 能够基于岗位任职资格与岗位专业能力提升方向，非常积极主动学习并将学习成果非常好的转为工作能力。
• 能够基于岗位任职资格与岗位专业能力提升方向，较为积极主动学习并将学习成果较好的转为工作能力。
• 能够基于岗位任职资格与岗位专业能力提升方向，积极主动学习并将学习成果较好的转为工作能力。
• 能够基于岗位任职资格与岗位专业能力提升方向，正常学习并将学习成果适当的转为工作能力。
• 基于岗位任职资格与岗位专业能力提升方向，较难积极主动学习，对外部新技能、新知识对本岗位的要求视而不见。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 7   通用素质：诚信正直

• 有优秀的职业道德、职业操守和较高的职业素养，绝大多数情况下能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
• 有良好的职业道德、职业操守和较高的职业素养，多数情况下能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
• 有好的职业道德、职业操守和较高的职业素养，部分情况下能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
• 有基本的职业道德、职业操守和较高的职业素养，少部分情况下能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
• 有较弱的职业道德、职业操守和较高的职业素养，很少能依据事物原本的情况处理组织中的事务，容易受个人利益、好恶的影响，不能信守承诺，正确对待自己的错误。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 8   工作状态：活力

• 员工在工作中具有非常充沛的精力和非常好的心理韧性。
• 员工在工作中具有较为充沛的精力和较好的心理韧性。
• 员工在工作中具有充沛的精力和好的心理韧性。
• 员工在工作中具有一般的精力和心理韧性。
• 员工在工作中具有较弱的精力和心理韧性。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 9   工作状态：专注

• 员工将自己的时间、智慧和精力绝大部分集中在工作方面，能够延展到本职工作相关的专业领域。
• 员工将自己的时间、智慧和精力多数集中在工作方面，能够部分延展到本职工作相关的专业领域。
• 员工将自己的时间、智慧和精力部分集中在工作方面，部分时间做与本职工作无关的事情或等待其他工作。
• 员工将自己的时间、智慧和精力基本集中在工作方面。
• 员工将自己的时间、智慧和精力很少集中在工作方面。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 10   工作状态：负责

• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做到最好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做到较好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，将工作完成。
• 员工在工作中没有尽到应尽的责任，工作做得较差。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 11   工作状态：奉献

• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做到最好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做到较好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，力求将工作做好。
• 员工在工作中尽到应尽的责任，将工作完成。
• 员工在工作中没有尽到应尽的责任，工作做得较差。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 12   企业文化：文化力

• 公司文化执行与传播的标杆，文化正能量力引领绝大部分员工，从来没有负能量语言和抱怨。
• 公司文化执行与传播的优秀者，文化正能量力超过多数员工，偶尔有一次负能量语言和抱怨。
• 公司文化执行与传播的良好者，文化正能量力超过部分员工，偶尔有2-3次负能量语言和抱怨。
• 公司文化执行与传播的合格者，文化正能量力基本符合公司要求，多于公司负能量语言和抱怨次数的平均水平。
• 公司文化执行与传播的提升者，文化正能量力难以达到公司要求，多于公司负能量语言和抱怨次数的大多数水平。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 13   领导力素质：决策能力

• 能够非常准确、迅速地提炼出解决问题的方案，绝大部分情况下在危机时刻或紧要关头能当机立断，果断做出决策，并保证决策的极高质量与极高效率。
• 能够较为准确、迅速地提炼出解决问题的方案，大部分情况下在危机时刻或紧要关头能当机立断，果断做出决策，并保证决策的高质量与高效率。
• 能够准确、迅速地提炼出解决问题的方案，部分情况下在危机时刻或紧要关头能当机立断，果断做出决策，并保证决策的较高质量与较高效率。
• 能够提炼出解决问题的方案，少部分情况下在危机时刻或紧要关头能当机立断，果断做出决策，并基本保证决策的质量与效率。
• 能够提炼出解决问题的方案但准确率和效率低于平均水平，很少在危机时刻或紧要关头能当机立断，难以果断做出决策，并难以保证决策的质量与效率。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 14   领导力素质：培养指导

• 培养他人的意愿非常强，绝大部分情况下能够通过关注下属的潜能、可塑性及其特点，为下属的工作提供非常正确的指导和必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效。
• 培养他人的意愿较强，大部分情况下能够通过关注下属的潜能、可塑性及其特点，为下属的工作提供正确的指导和必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效。
• 培养他人的意愿强，部分情况下能够通过关注下属的潜能、可塑性及其特点，为下属的工作提供较为正确的指导和必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效。
• 培养他人的意愿一般，少部分情况下能够通过关注下属的潜能、可塑性及其特点，难以为下属的工作提供指导和必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的结果较难符合预期。
• 培养他人的意愿较弱，很少能够通过关注下属的潜能、可塑性及其特点，难以为下属的工作提供正确的指导和必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的结果不符合预期。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 15   领导力素质：团队领导

• 能够精准高效识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，非常合理授权，激发、引导和维持团队成员的工作热情，提高团队士气，打造和谐高效的王牌团队。
• 能够有效识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，比较合理授权，激发、引导和维持团队成员的工作热情，提高团队士气，打造和谐高效的精英团队。
• 能够识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，基本合理授权，激发、引导和维持团队成员的工作热情，提高团队士气，打造和谐高效的团队。
• 能够基本识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，较难合理授权，激发、引导和维持团队成员的工作热情，提高团队士气，较难打造和谐高效的团队。
• 很少能够识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，很难合理授权，激发、引导和维持团队成员的工作热情，提高团队士气，难以打造和谐高效的团队。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 16   领导力素质：影响能力

• 能够正确并高效运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其非常接受自己的观点或使其产生预想行为。
• 能够较为熟练运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为。
• 能够熟练运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其比较接受自己的观点或使其产生预想行为。
• 能够基本运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的部分观点或使其产生部分预想行为。
• 不能够熟练运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的目标难以实现。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 17   领导力素质：战略思维

• 绝大多数情况下能够从长期和整体的角度思考组织的优劣势、现存机会和威胁，制定组织的中长期发展目标，能够将具体工作安排与组织发展目标高效结合，并采取相应的措施保证战略目标的超额实现。
• 多数情况下能够从长期和整体的角度思考组织的优劣势、现存机会和威胁，制定组织的中长期发展目标，能够将具体工作安排与组织发展目标有效结合，并采取相应的措施保证战略目标的实现。
• 部分情况下能够从长期和整体的角度思考组织的优劣势、现存机会和威胁，制定组织的中长期发展目标，能够将具体工作安排与组织发展目标有效结合，并采取相应的措施保证战略目标的基本实现。
• 少部分情况下能够从长期和整体的角度思考组织的优劣势、现存机会和威胁，制定组织的中长期发展目标，将具体工作安排与组织发展目标有效结合，并采取相应的措施保证战略目标的部分实现。
• 很少能从长期和整体的角度思考组织的优劣势、现存机会和威胁，制定组织的中长期发展目标，将具体工作安排与组织发展目标有效结合，难以采取相应的措施保证战略目标的实现。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……

* 18   领导力素质：组织协调

• 正确且高效合理配置相关资源，协调各方面关系，调动各方面的积极性，高效处理和解决目标实现过程中各种问题。
• 正确且较为高效合理配置相关资源，协调各方面关系，调动各方面的积极性，有效处理和解决目标实现过程中各种问题。
• 高效合理配置相关资源，协调各方面关系，调动各方面的积极性，较为有效处理和解决目标实现过程中各种问题。
• 基本合理配置相关资源，协调各方面关系，调动各方面的积极性，较为有效处理和解决目标实现过程中部分问题。
• 合理配置相关资源的能力较弱，协调各方面关系，调动各方面的积极性，较难处理和解决目标实现过程中各种问题。

• 分值
• 5
• 4
• 3
• 2
• 1

• 员工1

• 员工2

• 员工3

• ……