关键岗位（部门经理级）素质能力评价
各位同事，大家好！为了更好的帮助公司管理人员的能力发展，识别提升重点，现需要您一起参与本次针对管理人员（部门经理级）的素质能力评价，请确认被评价人姓名，并仔细阅读每个问题，根据您对被测评人在工作中实际情况的了解进行打分。中层管理人员的素质能力共8项，分别为：战略理解、系统思维、计划管理、资源配置、沟通协调、鼓励创新、赢取信任、培养他人评价时请注意以下事项：1、评价必须是客观、真实，避免夸大被评价者的优势或粉饰其不足；2、根据被测评人的实际表现、近期表现（一年内）进行评价；3、如有多人需要评价，尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性；4、本次测评信息及资料内容将严格保密；请放心如实作答，也请不要与他人进行沟通、交流；请您于11月24日（周五）前完成问卷作答，非常感谢您的参与，您的意见对我们非常重要！
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1
战略理解能力：对公司战略方向有深入的理解，并能结合业务灵活响应
- ◆不关心、不理解战略： 不理解公司的战略原则与发展方向，战略执行力差，并且对于部门战略执行成败无法总结与反馈。
- ◆了解公司战略并能制定部门年度计划： 了解组织的战略制定背景与发展方向，能根据公司的战略制定部门的计划。
- ◆正确理解公司的战略，能根据部门优劣势制定部门战略规划： 正确理解公司发展战略，能分析战略举措与自身工作的链接，并结合自身业务优势和战略要求，制定相应的业务策略
- ◆能对公司战略的制定和执行贡献个人力量： 落地结合业务发展态势深入领会公司战略意图，清楚自身工作对战略实现所发挥的关键价值，能对公司战略的制定和执行贡献力量
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2
系统思维：开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。
- ◆只思考自己岗位的那点事 ：①只能站在自己的工作内容视角看问题。 ②有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。③工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。
- ◆大部分问题能够超越本岗位所限，多方面考虑问题根因。
- ◆能够从工作的上中下游相互关系思考问题： 能从多个维度及上下游关系的剖析对问题进行比较全面的分析，利用系统性的分析框架对事物形成比较立体的认识
- ◆能站在公司整体思考和解决问题 ①考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 ②能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 ③对复杂的项目、业务进行抽象思考，并能清晰的梳理出业务基本逻辑，有强大的业务模型和运营方法论的输出。
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3
计划管理：将目标分解成详细的处理步骤和时间计划，并预见计划实施中可能会遇到的问题
- ◆无目标和计划： 缺乏明确的工作标准，计划管理意识薄弱，对于过程中可能遇到的困难缺乏预见性，目标完成与否存在未知的情况，未能就结果开展复盘提升。
- ◆有部门计划但没有形成PDCA闭环： 组织目标较清晰，能够根据实际情况将团队工作目标进行合理分解和任务指派。
- ◆部门工作计划清晰且能执行和管理到位： 能领会战略的意图与需求，制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题。
- ◆能管理跨部门复杂计划，并推动执行： 能够根据公司的战略发展方向，形成本部门的目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施； 能主持公司级跨部门复杂项目，并高效执行。 能建立有效的目标分解及监控反馈流程与机制，高效地管理内外部各种影响因素/力量。
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4
计划管理：将目标分解成详细的处理步骤和时间计划，并预见计划实施中可能会遇到的问题
- ◆无目标和计划： 缺乏明确的工作标准，计划管理意识薄弱，对于过程中可能遇到的困难缺乏预见性，目标完成与否存在未知的情况，未能就结果开展复盘提升。
- ◆有部门计划但没有形成PDCA闭环： 组织目标较清晰，能够根据实际情况将团队工作目标进行合理分解和任务指派。
- ◆部门工作计划清晰且能执行和管理到位： 能领会战略的意图与需求，制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题。
- ◆能管理跨部门复杂计划，并高效执行： 能够根据公司的战略发展方向，形成本部门的目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施； 能主持公司级跨部门复杂项目，并高效执行。 能建立有效的目标分解及监控反馈流程与机制，高效地管理内外部各种影响因素/力量。
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5
资源配置：善于通过配置资源（人力、资金、物力）来将事情做好，高效利用资源
- ◆无法有效规划和获取资源： 无法对完成目标计划所需的资源做出具体规划，不清楚资源的获取渠道和方法，因资源不到位而耽误工作推进。
- ◆能够规划资源，并在上级协助下获取资源： 了解完成目标计划所需的内外部资源及其获取途径，能在上级领导的支持下获得相应的资源支持
- ◆能根据计划预先统筹资源并协调到位： 根据目标计划预先制定资源获取方案，并通过协调和统筹提前确保各项资源能及时到位
- ◆有经营意识，注意资源的投入产出，并能恰当获取和利用： 能够在宏观层面上考虑各种资源的协调与配合，并且能将资源进行完美的利用和配置，达到投资收益最大化。
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6
沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。
- ◆不注重沟通，遇到冲突总是回避问题： 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。
- ◆了解沟通的重要性，能处理好大部分工作中的关系： 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系； 遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；
- ◆与工作中各方保持良好关系，懂得倾听： 能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协； 愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达； 懂得倾听的艺术。
- ◆企业内外部的沟通桥梁，有卓越的沟通能力： 企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。
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7
鼓励创新：富有想象力，提出许多新颖独特的想法并尝试应用于工作当中
- ◆因循守旧： 因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。
- ◆遇到问题愿意尝试新方法： 不反对创新，解决问题时愿意尝试新的方法；
- ◆提倡和鼓励创新 对新事物具有良好的接受性： 创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。
- ◆专业内创新的先驱者： 专业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。
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8
赢取信任：交际能力强，善于采取各种方式与他人建立相互信任的关系
- ◆几乎无跨部门联动： 不屑于了解其他部门的业务情况，常以公司规章制度等强行要求别人配合，没有定期与其他部门沟通协商的习惯
- ◆主动与其他部门保持联系： 能主动了解其他部门的业务情况，与其他部门进行沟通并有意识地去建立关系
- ◆能主动建立内外部信任关系： 熟悉公司上下游部门的结构及工作模式，通过正式或非正式的渠道主动与各部门建立相互信任关系。
- ◆创造条件建立信任关系： 针对不同组织的特点、期望、要求及利益共鸣点，选择恰当的沟通、协调、协作等方式，建立友好的关系，双方协同形成密切的利益连带体。
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9
培养他人：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。
- ◆缺少人才培养意识： 认为培养人只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；极少给予下属学习与实践机会。
- ◆愿意给下属学习机会： 认识到人员培养的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试；会在自己工作的基础上，帮助他人。
- ◆主动帮助下属成长： 将培养好下属视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。
- ◆重视人才发展，因材施教： 有人才发展的长远规划或想法，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。