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某公司管理者360评估

您好，

      人才管理部特别邀请您参与管理者360评估，助力个人成长与组织发展，问卷将做匿名处理，用时约15分钟，请您于8月15日15：00前完成，感谢您的支持与配合！

评估说明：

  1. 请根据实际感受如实填写，避免异常数据将视为无效；
  2. 结果严格保密，姓名等身份信息会脱敏处理；
  3. 会通过系统校验+人工复核双重过滤无效数据（矛盾评分/模式化填写将被剔除）；

       以上，如有疑问请及时联系人才管理部-某人！

* 1   被评估者在战略理解与目标对齐方面的表现是？

  • 时刻关注公司整体战略规划及目标，基于局势变化及战略调整有较深入的见解，能高效进行战略承接，预判战略变化趋势，提前布局并影响高层决策
  • 主动对齐公司整体战略规划及目标，结合公司业务面临的挑战有深入理解，并作出迅速反应，主动校准偏差
  • 了解公司整体战略规划及目标，结合公司及业务面临的挑战有较为深入的理解，将战略转化为部门量化目标，并分解到团队
  • 对公司整体的战略规划有一定了解，理解战略要求，但不够深入，但未拆解为部门具体目标
  • 从不主动了解公司的战略规划，对公司战略不了解，或曲解战略方向，导致团队目标与公司战略脱节
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* 2   被评估者在“战略执行”维度最常表现出来的是？

  • 整合内外部资源，主动制定或调整业务策略，协调一切可协调的资源保障战略落地，形成标准化战略执行范式，不遗余力地确保战略成功落地
  • 关注公司战略变化及时调整部门业务策略及规划，建立资源预警机制，提前规避大部分风险
  • 根据公司战略制定清晰的部门业务规划及策略，以大局为重，动态调整策略，协调资源解决关键冲突
  • 制定部门的业务规划及策略时会结合公司战略考虑，按固定计划执行，缺乏灵活性，冲突处理被动，需要提醒及监督
  • 制定部门的业务规划及策略时从不关心是否与公司战略对齐，资源分配混乱，执行过程严重依赖上级推动，面对公司战略落地带来冲突时，以自身利益为重
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* 3   被评估者在战略落地反馈及闭环方面的表现是？

  • 实时驱动战略动态调整，洞悉其中的困难及细节，第一时间给出解决方案，以确保结果高质量达成
  • 设计闭环反馈机制，熟悉实施的困难，及时给出解决方案，推动战略迭代升级
  • 定期关注并向上反馈战略落地的进展及结果，了解实施的困难，能给出解决方案，提出优化建议，从而达成战略结果
  • 关注战略落地的进展及实际结果，偶尔会向上反馈，或仅描述表面问题，遇到困难有大概的解决思路，但很难给出完整的解决方案
  • 不关注也不向上反馈战略落地的进展及结果，问题暴露后推卸责任，无法给出问题解决思路及方案
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* 4   被评估者在制定部门工作规划时的具体表现是？

  • 从战略高度将部门规划与企业目标深度绑定，整合内外部资源形成可复制的高效工作模式，驱动组织架构与流程变革形成战略闭环，持续输出可复制的规划范式并引领业务跨越式发展
  • 结合企业战略前瞻性规划，融入创新方法或工具规划工作及推动策略，将目标分解为清晰的阶段性行动计划，预设风险应对方案，根据执行反馈动态调整工作节奏
  • 主动对标战略进行部门目标拆解，制定可落地的详细工作规划，结合实际资源分配优先级，全力以赴完成，及时与团队同步规划进展
  • 根据战略要求拆解部门目标，制定相应规划及推进策略，能分清任务优先级，抓住关键点，偶尔会满足于完成阶段工作而忽视整体或最终成果达成
  • 对部门目标无拆解，无法有效推进工作，任务优先级混乱，常导致关键事项遗漏或进度失控
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* 5   被评估者在“追求卓越”维度最常表现出来的是？

  • 敢于尝试新的资源管理模式和技术手段，构建系统化资源配置与流程管理体系，为部门工作提供有力支持，形成管理体系并在公司内推广
  • 动态监控资源使用情况并灵活调配，构建资源共享平台及分级保障机制等提升效率，借助可能的力量化解阻力，建立资源预警机制以确保重点工作资源及时到位
  • 能够根据部门规划合理配置资源，主动盘点资源缺口，定期优化低效流程，在必要时及时补充和调整资源，确保各项任务顺利开展
  • 主动关注团队资源需求，在下属需要时介入，提供必要的资源、协助和指导，针对高频问题发起协调，优化基础流程，有时因调配不及时或准确而影响工作进度和质量
  • 忽视资源需求与流程效率，常因资源短缺或流程卡顿导致任务停滞，无改进动作
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* 6   被评估者在把控成果方面的具体表现是？

  • 将团队成果与战略价值挂钩，推动组织经验复用，通过前瞻性调整和经验沉淀，引领部门成果超预期达成，形成可复用的组织资源或管理模式
  • 以成果为导向，不断优化工作流程和策略，监控任务进展，提前识别潜在风险并制定应对方案，运用科学方法及时调整策略，推动成果高质量达成
  • 能够深入业务一线，了解任务推进情况，根据成果反馈及时调整策略或及时挽回损失，对未达标任务进行复盘整改，确保重点工作成果符合预期要求
  • 关注工作成果，定期跟进核心任务执行情况，识别明显偏差并及时纠正，能配合公司调整策略以保障成果交付
  • 在工作中往往只关注任务的完成情况，而不关注任务带来的实际成果，缺乏成果导向的思维，实际成果与目标偏差
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* 7   被评估者在“团队搭建与分工”维度最常表现出来的是？

  • 构建与公司战略匹配的动态团队结构，整合内外部资源打造人才储备体系，形成可复制的高效分工协作模式，相关经验成为公司同类团队的标杆范例
  • 前瞻性评估业务发展需求，针对性储备关键岗位人才，设计弹性分工模式促进成员能力互补，建立跨岗位沟通与决策的标准化流程以提升团队协作灵活性
  • 基于部门目标与成员能力合理构建团队，明确权责边界和协作流程，建立跨岗位补位机制，根据团队特点与任务特性动态组合团队
  • 结合业务发展需要搭建团队，明确主要职责和分工，有意识地建立和固化团队沟通、协作的规则和模式，能在任务冲突时调整分工但未充分关注团队优势发挥
  • 团队搭建脱离业务，分工依赖临时指派，成员职责模糊重叠，协作流程混乱导致任务推进低效
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* 8   被评估者在团队培育方面的具体行为表现是？

  • 基于行业趋势与业务变革前瞻性布局能力图谱，有计划且系统性的进行团队能力提升，定期效果量化追踪，构建跨职能知识共享，推动团队技能跃升，形成可复制的组织经验沉淀与人才供应链机制
  • 为成员建立个性化动态能力发展档案，结合业务发展匹配针对性培养方案，定期校准培训计划，推动跨部门导师资源共享与案例库建设，持续优化团队知识结构与整体效能
  • 主动制定合理的团队能力提升计划，针对核心岗位设计个性化培养路径，定期根据任务短板调整培训重点以提升团队问题解决能力
  • 响应成员培训需求，组织相应技能培训，能识别明显能力短板并帮助改善，但较少或未制定系统性提升方案
  • 无任何团队能力提升举措，成员技能长期停滞，关键岗位能力缺口直接影响任务执行质量
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* 9   被评估者在团队激励与氛围营造方面的行为表现是？

  • 具有强烈的目标感，能有效激励团队并做到因人而异因事而异授权，通过持续带领团队超额达成目标不断提升团队荣誉感，塑造自驱文化，持续打造高绩效团队
  • 推行目标共创机制提升成员参与感，制定合理的激励机制，根据成员特点实施差异化授权，与下属清晰沟通被赋予的责任、决策权限和范围，营造开放包容、持续学习的团队文化
  • 能够结合部门规划及目标清晰分解团队目标并配套激励措施，基于员工能力及工作特性恰当地分配权责，倡导良性竞争，激发团队活力
  • 目标明确并能拆解为可执行的团队与个人目标，有明确的激励机制，正确分辨合适授权给下属的工作，但问题预警机制不足，有时需要提醒
  • 无明确目标和激励机制，较少授权，成员动力不足，团队氛围消极
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* 10   被评估者在“高效协同”维度最常表现出来的是？

  • 构建覆盖需求对接、执行跟进、反馈优化的全闭环协作体系，主导建立跨领域知识共享平台促进能力互补，形成可复制的高效协作模式
  • 设计跨部门协作机制，主动识别并化解潜在冲突，针对复杂项目组建专项协调小组并制定专属协作计划，推动部门间形成主动协同的工作模式
  • 识别协作堵点并优化流程，明确各环节对接人、权责边界及工作流程，提出建议改进工作衔接的流程和沟通机制，提高协作的效率
  • 主动发起跨部门交流与协作，建立相应沟通渠道并定期同步信息，按时保质地提交承诺的结果，有时需他人明确协作需求与流程
  • 缺乏跨部门协作意识，本位主义严重，协作需求响应不及时，有意见谈论会上不提，会后不尊重团队决定，我行我素
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* 11   被评估者在“资源配置”维度最常表现出来的是？

  • 从全局的角度出发，构建公司级协同平台，沉淀协同方法论，反哺跨部门协作需求，预判未来资源需求（如技术储备/人才梯队），设计资源组合方案支撑业务布局
  • 动态监控资源使用效率并跨部门灵活调配闲置资源，与核心协作部门共建资源共享池，通过优化配置提升资源利用效率和协作项目效能
  • 根据协作紧急程度动态调配资源，建立跨部门资源供需清单并定期更新可共享资源，制定资源冲突协商机制，通过多方会议确定分配方案，保障重点协作项目资源及时到位
  • 分析任务与资源匹配度，协调跨部门资源，但跨资源冲突需上级介入
  • 无视其他部门资源需求，仅优先保障本部门任务，常因资源争夺导致协作冲突
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* 12   被评估者在协同工作中在双方达成高度共识方面的表现是？

  • 形成利益共同体，将协作目标与企业核心战略深度绑定，引导协作方探索突破性目标（如战略级合作），通过愿景共鸣驱动主动投入
  • 推行目标共识，邀请协作方深度参与需求分析与方案设计，针对复杂项目分阶段对齐业务逻辑、风险预案和权责分配，与协作方共同制定目标衡量标准（如KPI对齐/风险共担机制），提升双方目标认同感
  • 组织协作双方共同拆解任务目标，形成包含核心诉求、关键节点、验收标准的共识文件，建立重要协商机制，定期复盘并解决协作认知差异，达成可行共识
  • 主动倾听协作方诉求并达成合作共识，明确目标、产出及各方的职责分工和协作方式，但过程监控与复盘机制不足，偶尔存在职责模糊地带
  • 未与协作方对齐目标，各自为政，常因理解偏差导致任务方向反复调整。
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* 13   被评估者在“主人翁责任感”维度上最常表现出来的是？

  • 把工作视为自己的事业，对公司的发展负有极高的责任感和使命感，无论面对何种困难和挑战，都能冷静应对，全力以赴，将变化转化为机遇，致力于组织的可持续发展，为公司和团队的未来贡献全部力量
  • 对公司具有的深切责任感和归属感，对组织的全面发展负责，不仅关注业务层面的成功，还注重团队的建设、人才的培养和组织的可持续发展，能够全面担当起推动组织发展的责任
  • 对组织的文化和价值观有深入的理解，主动参与组织的日常管理和决策过程，从公司整体利益出发，全面了解并积极参与团队和上下游的工作，主动承担责任并解决问题，引导团队成员共同完成任务
  • 能融入组织，按要求完成任务，对团队和上下游有一定的关注，但在遇到挑战时，需要上级提醒才会主动承担责任
  • 缺乏主动性和责任感，对工作结果和团队影响漠不关心，经常逃避责任，推诿问题。 对组织事务显得漠不关心，往往只在被明确要求时才勉强参与
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* 14   被评估者在“公司利益最大化”维度上最常表现出来的是？

  • 主动为公司付出，为公司的利益而战，以长远的眼光来对待公司未来的生存和发展，并将此作为自己的第一要务，顾全大局，舍弃小我，能够识别并规避潜在风险，建立风险预警机制，时刻关注公司动态，主动寻找提升公司效率和效益的机会
  • 在利益冲突面前 ，刚正不阿 ，秉公执事 ，从不以权谋私 ，勇于揭露并制止损害公司利益的行为，即使面临压力或威胁也不妥协，保护公司免受损失，并能影响团队树立良好的风气，坚定不移的拥护公司利益
  • 个人利益、小团队利益与公司利益发生冲突时，能能主动拒绝外界诱惑，够顶住压力并向组织公开说明，对不利于组织发展的事情敢于发声并制止
  • 面对“权”和“利”之间，面对个人利益、小团队利益与公司利益时，能守住底线，始终将公司利益放在首位，是公司利益的忠实维护者，面对他人损害公司利益时不主动干预
  • 以权谋私 ，利用手中的权利和资源 ，为自己所用，甚至有时为了个人利益而损害公司利益
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* 15   被评估者在“经营者心态”维度上最常表现出来的是？

  • 拥有前瞻性的视野，引领企业的发展方向，将个人命运与企业命运紧密相连，成为企业文化的塑造者和传承者，为企业创造长远价值
  • 前瞻识别战略机遇，通过长效资源调配与制度创新平衡短长期收益，培育经营者梯队并塑造文化标杆引领系统性发展
  • 深刻认同企业使命愿景，决策时优先考虑整体利益，主动对标战略目标调整工作方向，工作中总能从企业角度出发，积极贡献自己的力量，与企业形成较强的命运共同体意识
  • 认为自己是企业的一部分，理解并遵循企业的经营理念与核心价值观，主动考虑企业的整体利益，但在实践中仍有时偏离，偶尔仍会受短期利益诱惑
  • 对公司的经营理念和价值观理解肤浅，常表现出消极、短视或自私的行为倾向，缺乏归属感和忠诚度，与企业关系淡薄，只做最必要的工作
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* 16   能够清晰描述组织战略的来龙去脉，以及其中的侧重点和关键点

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* 17   通过会议等形式，及时将组织战略的调整与执行情况向下属传递

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* 18   制定部门工作进度或目标时紧密结合组织战略

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* 19   将团队目标与个人目标及收益相联系，使员工认同

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* 20   阶段性评价和回顾任务执行情况，指导改进和总结经验

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* 21   帮助团队解决关键时刻或艰难环节遇到的问题

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* 22   选拔与团队契合，并能带来积极影响的人才

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* 23   建立有助于团队成员分享信息和交流的团队环境

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* 24   帮助团队成员消除分歧和偏见，有效解决冲突

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* 25   主动向他人分享经验，提供资源和支持

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* 26   协作遇到问题时引导各方积极解决问题，而不是追究责任

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* 27   鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清）”的工作

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28   工作中，该评价对象（多个请列出名字）的优势体现在哪些方面？请列举三个。

29   工作中，该评价对象（多个请列出名字）最待改进的三个特点是什么？您建议他/她如何改进？