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2025年度中层管理者360度评估（试用版）

各位中层管理者，大家好！

       360度反馈评估是助力大家精准认知自我、优化管理效能的重要工具。本次评估将通过上级、下级、同级及自我的多维度视角，全面呈现你的管理能力、协作水平与发展潜力，为个人成长规划和针对性赋能提供客观参考。

       特别说明：本次评估全程严格保障信息安全，所有评价内容将严格保密。评估数据仅用于生成个人匿名综合反馈报告，不对外公开、不与绩效直接挂钩，单个评价者的具体意见不会被单独识别。作为公司发展的核心纽带，你的真实反馈与坦然接纳，是推动自我迭代、凝聚团队合力的关键。 请秉持客观公正、实事求是的原则参与评价，真诚反馈他人表现，也从容接纳多元建议。每一份真实且保密的反馈，都是助力彼此成长、推动公司高质量发展的宝贵力量。

        感谢你抽出宝贵时间投入本次评估，让我们携手以专业复盘促能力提升，共同夯实公司发展的核心管理基石！

* 1   上级视角：他/她在制定业务单位规划时，能否展现出对行业未来发展的深刻洞见，并提出前瞻性布局？

<p><strong>完全符合：</strong>对行业的预见已成为集团战略制定的核心输入，率先布局破局性新业务并成功验证其可行性，在行业转折点为组织抓住机遇，推动业务增长。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动持续关注行业趋势和市场动态，结合本业务单位发展现状与资源优势，考虑对相关业务单位的影响，将集团战略分解为本业务单位的具体目标和行动计划。</p><p><strong>一般符合：</strong>主动关注并正确理解这些行业趋势，将其作为制定本业务单位计划的输入之一，保证工作不偏离大方向。</p><p><strong>不太符合：</strong>被动接收行业主流信息（如集团/业务单位推送的新闻），但理解停留在表面，很少主动思考对业务的意义。</p><p><strong>完全不符：</strong>专注于眼前事务，几乎不关注行业信息，决策完全依赖内部经验和过往习惯。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 2   同级视角：在跨业务单位讨论中，他/她是否能引入有价值的行业信息或趋势分析，帮助大家拓宽思路？

<p><strong>完全符合：</strong>对行业的预见已成为集团战略制定的核心输入，率先布局破局性新业务并成功验证其可行性，在行业转折点为组织抓住机遇，推动业务增长。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动持续关注行业趋势和市场动态，结合本业务单位发展现状与资源优势，考虑对相关业务单位的影响，将集团战略分解为本业务单位的具体目标和行动计划。</p><p><strong>一般符合：</strong>主动关注并正确理解这些行业趋势，将其作为制定本业务单位计划的输入之一，保证工作不偏离大方向。</p><p><strong>不太符合：</strong>被动接收行业主流信息（如集团/业务单位推送的新闻），但理解停留在表面，很少主动思考对业务的意义。</p><p><strong>完全不符：</strong>专注于眼前事务，几乎不关注行业信息，决策完全依赖内部经验和过往习惯。</p><p><br/></p>
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* 3   下级视角：他/她是否经常与团队分享行业动态，并帮助你们理解这些变化对业务推进、工作方法或目标达成的潜在影响与应对方向？

<p><strong>完全符合：</strong>对行业的预见已成为集团战略制定的核心输入，率先布局破局性新业务并成功验证其可行性，在行业转折点为组织抓住机遇，推动业务增长。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动持续关注行业趋势和市场动态，结合本业务单位发展现状与资源优势，考虑对相关业务单位的影响，将集团战略分解为本业务单位的具体目标和行动计划。</p><p><strong>一般符合：</strong>主动关注并正确理解这些行业趋势，将其作为制定本业务单位计划的输入之一，保证工作不偏离大方向。</p><p><strong>不太符合：</strong>被动接收行业主流信息（如集团/业务单位推送的新闻），但理解停留在表面，很少主动思考对业务的意义。</p><p><strong>完全不符：</strong>专注于眼前事务，几乎不关注行业信息，决策完全依赖内部经验和过往习惯。</p><p><br/></p>
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* 4   自我视角：你是否能系统地通过行业报告、交流等方式获取信息，并形成自己对未来趋势的独立判断？

<p><strong>完全符合：</strong>对行业的预见已成为集团战略制定的核心输入，率先布局破局性新业务并成功验证其可行性，在行业转折点为组织抓住机遇，推动业务增长。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动持续关注行业趋势和市场动态，结合本业务单位发展现状与资源优势，考虑对相关业务单位的影响，将集团战略分解为本业务单位的具体目标和行动计划。</p><p><strong>一般符合：</strong>主动关注并正确理解这些行业趋势，将其作为制定本业务单位计划的输入之一，保证工作不偏离大方向。</p><p><strong>不太符合：</strong>被动接收行业主流信息（如集团/业务单位推送的新闻），但理解停留在表面，很少主动思考对业务的意义。</p><p><strong>完全不符：</strong>专注于眼前事务，几乎不关注行业信息，决策完全依赖内部经验和过往习惯。</p><p><br/></p>
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* 5   上级视角：他/她能否将集团的战略目标，有效转化为本业务单位清晰、可执行的重点工作任务？

<p><strong>完全符合：</strong>主动承接目标分解并能设计出实现战略的创新路径或优化现有商业模式，确保高效完成战略目标甚至超额完成。</p><p><strong>比较符合：</strong>将本单位目标有效分解为各团队、各阶段的关键任务，计划详实，资源配置合理，并建立了跟踪机制。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据战略制定清晰、可衡量的目标，并形成包含主要任务和时间表的行动计划，能支撑战略的基本落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团战略，但难以将其转化为本业务单位清晰、可执行的目标，计划过于宏观。</p><p><strong>完全不符：</strong>业务单位的工作目标与集团战略方向关联薄弱，甚至相互脱节。</p><p><br/></p>
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* 6   同级视角：在需要协作的项目上，他/她是否能清晰地阐述其业务单位的任务与集团整体战略的关联？

<p><strong>完全符合：</strong>主动承接目标分解并能设计出实现战略的创新路径或优化现有商业模式，确保高效完成战略目标甚至超额完成。</p><p><strong>比较符合：</strong>将本单位目标有效分解为各团队、各阶段的关键任务，计划详实，资源配置合理，并建立了跟踪机制。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据战略制定清晰、可衡量的目标，并形成包含主要任务和时间表的行动计划，能支撑战略的基本落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团战略，但难以将其转化为本业务单位清晰、可执行的目标，计划过于宏观。</p><p><strong>完全不符：</strong>业务单位的工作目标与集团战略方向关联薄弱，甚至相互脱节。</p><p><br/></p>
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* 7   下级视角：他/她是否为你们设定了与集团战略紧密相连的团队目标，并清晰地解释了其重要性？

<p><strong>完全符合：</strong>主动承接目标分解并能设计出实现战略的创新路径或优化现有商业模式，确保高效完成战略目标甚至超额完成。</p><p><strong>比较符合：</strong>将本单位目标有效分解为各团队、各阶段的关键任务，计划详实，资源配置合理，并建立了跟踪机制。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据战略制定清晰、可衡量的目标，并形成包含主要任务和时间表的行动计划，能支撑战略的基本落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团战略，但难以将其转化为本业务单位清晰、可执行的目标，计划过于宏观。</p><p><strong>完全不符：</strong>业务单位的工作目标与集团战略方向关联薄弱，甚至相互脱节。</p><p><br/></p>
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* 8   自我视角：你是否已经将集团的战略目标分解为你的团队可理解、可执行、可衡量的具体任务？

<p><strong>完全符合：</strong>主动承接目标分解并能设计出实现战略的创新路径或优化现有商业模式，确保高效完成战略目标甚至超额完成。</p><p><strong>比较符合：</strong>将本单位目标有效分解为各团队、各阶段的关键任务，计划详实，资源配置合理，并建立了跟踪机制。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据战略制定清晰、可衡量的目标，并形成包含主要任务和时间表的行动计划，能支撑战略的基本落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团战略，但难以将其转化为本业务单位清晰、可执行的目标，计划过于宏观。</p><p><strong>完全不符：</strong>业务单位的工作目标与集团战略方向关联薄弱，甚至相互脱节。</p><p><br/></p>
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* 9   上级视角：在做决策时，他/她是否能充分考虑各种因素对其他业务单位整体的影响，而非仅关注本业务单位利益？

<p><strong>完全符合：</strong>具备“老板视角”，善于主动优化部门间的协同纽带，其决策能创造“1+1&gt;2”的协同效应，是集团整体效能提升的关键推动者。</p><p><strong>比较符合：</strong>养成了从集团整体角度思考问题的习惯，决策前会主动评估跨业务单位的影响，并愿意为整体利益妥协本业务单位的局部利益。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备基本协作意识，决策时履行告知义务，以“不损害集团利益”为底线进行配合。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能有全局意识，但实际行动中仍优先考虑自身职责范围，很少主动征询他人意见。</p><p><strong>完全不符：</strong>决策只考虑本业务单位利益最大化，甚至不惜牺牲集团整体或其他业务单位利益。</p><p><br/></p>
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* 10   同级视角：当本业务单位利益与集团整体利益发生冲突时，他/她通常是否以集团大局为重？

<p><strong>完全符合：</strong>具备“老板视角”，善于主动优化部门间的协同纽带，其决策能创造“1+1&gt;2”的协同效应，是集团整体效能提升的关键推动者。</p><p><strong>比较符合：</strong>养成了从集团整体角度思考问题的习惯，决策前会主动评估跨业务单位的影响，并愿意为整体利益妥协本业务单位的局部利益。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备基本协作意识，决策时履行告知义务，以“不损害集团利益”为底线进行配合。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能有全局意识，但实际行动中仍优先考虑自身职责范围，很少主动征询他人意见。</p><p><strong>完全不符：</strong>决策只考虑本业务单位利益最大化，甚至不惜牺牲集团整体或其他业务单位利益。</p><p><br/></p>
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* 11   下级视角：他/她在分配任务和决策时，是否考虑了与其他业务单位的配合，以及对集团整体的贡献？

<p><strong>完全符合：</strong>具备“老板视角”，善于主动优化部门间的协同纽带，其决策能创造“1+1&gt;2”的协同效应，是集团整体效能提升的关键推动者。</p><p><strong>比较符合：</strong>养成了从集团整体角度思考问题的习惯，决策前会主动评估跨业务单位的影响，并愿意为整体利益妥协本业务单位的局部利益。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备基本协作意识，决策时履行告知义务，以“不损害集团利益”为底线进行配合。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能有全局意识，但实际行动中仍优先考虑自身职责范围，很少主动征询他人意见。</p><p><strong>完全不符：</strong>决策只考虑本业务单位利益最大化，甚至不惜牺牲集团整体或其他业务单位利益。</p><p><br/></p>
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* 12   自我视角：在做重要决策前，你是否主动评估了该决策对客户、对其他业务单位及对集团长期利益的潜在影响？

<p><strong>完全符合：</strong>具备“老板视角”，善于主动优化部门间的协同纽带，其决策能创造“1+1&gt;2”的协同效应，是集团整体效能提升的关键推动者。</p><p><strong>比较符合：</strong>养成了从集团整体角度思考问题的习惯，决策前会主动评估跨业务单位的影响，并愿意为整体利益妥协本业务单位的局部利益。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备基本协作意识，决策时履行告知义务，以“不损害集团利益”为底线进行配合。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能有全局意识，但实际行动中仍优先考虑自身职责范围，很少主动征询他人意见。</p><p><strong>完全不符：</strong>决策只考虑本业务单位利益最大化，甚至不惜牺牲集团整体或其他业务单位利益。</p><p><br/></p>
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* 13   上级视角：他/她是否能向团队生动地描绘发展蓝图，并有效激发团队成员的热情与目标承诺？

<p><strong>完全符合：</strong>传递的愿景已内化为团队的共同信仰和身份认同，能极大地激发成员的自豪感与归属感，使团队为实现一个宏伟目标而自我驱动、全情投入。</p><p><strong>比较符合：</strong>用富有感染力的语言和故事，将愿景转化为渴望实现的生动图景，针对不同成员，有效进行个性化激励，提升团队使命感。</p><p><strong>一般符合：</strong>向团队清晰地解释团队目标与集团愿景的关联，让成员理解“我们为何而战”，并以此为基础进行常规动员。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团的官方愿景，但表达生硬，无法与团队成员的日常工作和个人价值产生联结，激励效果有限。</p><p><strong>完全不符：</strong>仅下达具体工作指令，无法解释工作的长远价值，团队不清楚工作的最终目的，士气低落，缺乏激情。</p><p><br/></p>
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* 14   同级视角：他/她所领导的团队是否通常显得目标明确、士气高昂，并对工作充满激情？

<p><strong>完全符合：</strong>传递的愿景已内化为团队的共同信仰和身份认同，能极大地激发成员的自豪感与归属感，使团队为实现一个宏伟目标而自我驱动、全情投入。</p><p><strong>比较符合：</strong>用富有感染力的语言和故事，将愿景转化为渴望实现的生动图景，针对不同成员，有效进行个性化激励，提升团队使命感。</p><p><strong>一般符合：</strong>向团队清晰地解释团队目标与集团愿景的关联，让成员理解“我们为何而战”，并以此为基础进行常规动员。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团的官方愿景，但表达生硬，无法与团队成员的日常工作和个人价值产生联结，激励效果有限。</p><p><strong>完全不符：</strong>仅下达具体工作指令，无法解释工作的长远价值，团队不清楚工作的最终目的，士气低落，缺乏激情。</p><p><br/></p>
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* 15   下级视角：他/她的言行是否让你相信整体工作的价值，并愿意为此付出额外努力？

<p><strong>完全符合：</strong>传递的愿景已内化为团队的共同信仰和身份认同，能极大地激发成员的自豪感与归属感，使团队为实现一个宏伟目标而自我驱动、全情投入。</p><p><strong>比较符合：</strong>用富有感染力的语言和故事，将愿景转化为渴望实现的生动图景，针对不同成员，有效进行个性化激励，提升团队使命感。</p><p><strong>一般符合：</strong>向团队清晰地解释团队目标与集团愿景的关联，让成员理解“我们为何而战”，并以此为基础进行常规动员。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团的官方愿景，但表达生硬，无法与团队成员的日常工作和个人价值产生联结，激励效果有限。</p><p><strong>完全不符：</strong>仅下达具体工作指令，无法解释工作的长远价值，团队不清楚工作的最终目的，士气低落，缺乏激情。</p><p><br/></p>
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* 16   自我视角：你是否向团队传递了一个能激发共鸣的愿景，并让他们感受到自己与集团发展的紧密联系？

<p><strong>完全符合：</strong>传递的愿景已内化为团队的共同信仰和身份认同，能极大地激发成员的自豪感与归属感，使团队为实现一个宏伟目标而自我驱动、全情投入。</p><p><strong>比较符合：</strong>用富有感染力的语言和故事，将愿景转化为渴望实现的生动图景，针对不同成员，有效进行个性化激励，提升团队使命感。</p><p><strong>一般符合：</strong>向团队清晰地解释团队目标与集团愿景的关联，让成员理解“我们为何而战”，并以此为基础进行常规动员。</p><p><strong>不太符合：</strong>能复述集团的官方愿景，但表达生硬，无法与团队成员的日常工作和个人价值产生联结，激励效果有限。</p><p><strong>完全不符：</strong>仅下达具体工作指令，无法解释工作的长远价值，团队不清楚工作的最终目的，士气低落，缺乏激情。</p><p><br/></p>
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* 17   上级视角：在面临复杂或高风险局面时，他/她是否敢于做出决策并主动承担后果？

<p><strong>完全符合：</strong>善于在复杂局面中洞察核心，做出富有远见的决断，面对重大危机或失败，能主动承担最大责任，带领团队迅速复盘、重新出发，是团队的精神支柱。</p><p><strong>比较符合：</strong>敢于在信息不全或存在风险的情况下，为团队利益做出果断决策，当工作出现失误时，首先从自身查找原因，保护下属，是团队信赖的“屏障”。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在自身明确的权责范围内，基于已有信息做出及时决策，并为决策的后果承担基本责任。</p><p><strong>不太符合：</strong>在职责清晰、风险较小的范围内能做决策，但面对模糊或高风险情境时缺乏勇气，需要反复请示，担责意愿不强。</p><p><strong>完全不符：</strong>面临决策时犹豫不决，习惯于将问题上报或拖延，出现问题时首先撇清自身责任，指责他人或客观条件。</p><p><br/></p>
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* 18   同级视角：在合作中遇到难题时，他/她是否是一个敢于拍板、不推诿责任的伙伴？

<p><strong>完全符合：</strong>善于在复杂局面中洞察核心，做出富有远见的决断，面对重大危机或失败，能主动承担最大责任，带领团队迅速复盘、重新出发，是团队的精神支柱。</p><p><strong>比较符合：</strong>敢于在信息不全或存在风险的情况下，为团队利益做出果断决策，当工作出现失误时，首先从自身查找原因，保护下属，是团队信赖的“屏障”。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在自身明确的权责范围内，基于已有信息做出及时决策，并为决策的后果承担基本责任。</p><p><strong>不太符合：</strong>在职责清晰、风险较小的范围内能做决策，但面对模糊或高风险情境时缺乏勇气，需要反复请示，担责意愿不强。</p><p><strong>完全不符：</strong>面临决策时犹豫不决，习惯于将问题上报或拖延，出现问题时首先撇清自身责任，指责他人或客观条件。</p><p><br/></p>
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* 19   下级视角：当团队工作出现失误时，他/她是否首先站出来承担责任，而不是责怪下属？

<p><strong>完全符合：</strong>善于在复杂局面中洞察核心，做出富有远见的决断，面对重大危机或失败，能主动承担最大责任，带领团队迅速复盘、重新出发，是团队的精神支柱。</p><p><strong>比较符合：</strong>敢于在信息不全或存在风险的情况下，为团队利益做出果断决策，当工作出现失误时，首先从自身查找原因，保护下属，是团队信赖的“屏障”。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在自身明确的权责范围内，基于已有信息做出及时决策，并为决策的后果承担基本责任。</p><p><strong>不太符合：</strong>在职责清晰、风险较小的范围内能做决策，但面对模糊或高风险情境时缺乏勇气，需要反复请示，担责意愿不强。</p><p><strong>完全不符：</strong>面临决策时犹豫不决，习惯于将问题上报或拖延，出现问题时首先撇清自身责任，指责他人或客观条件。</p><p><br/></p>
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* 20   自我视角：在关键时刻，你是否能顶住压力，做出及时且果断的决策，并为之后的所有结果负责？

<p><strong>完全符合：</strong>善于在复杂局面中洞察核心，做出富有远见的决断，面对重大危机或失败，能主动承担最大责任，带领团队迅速复盘、重新出发，是团队的精神支柱。</p><p><strong>比较符合：</strong>敢于在信息不全或存在风险的情况下，为团队利益做出果断决策，当工作出现失误时，首先从自身查找原因，保护下属，是团队信赖的“屏障”。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在自身明确的权责范围内，基于已有信息做出及时决策，并为决策的后果承担基本责任。</p><p><strong>不太符合：</strong>在职责清晰、风险较小的范围内能做决策，但面对模糊或高风险情境时缺乏勇气，需要反复请示，担责意愿不强。</p><p><strong>完全不符：</strong>面临决策时犹豫不决，习惯于将问题上报或拖延，出现问题时首先撇清自身责任，指责他人或客观条件。</p><p><br/></p>
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* 21   上级视角：他/她是否能够主动推动必要的组织变革，并有效管理变革中的阻力，带领团队适应新环境？

<p><strong>完全符合：</strong>是组织内变革的发起者，能主动识别变革机会并创造新的工作模式，将挫折视为学习机会，带领团队在逆境中实现突破和成长，锻造出极具韧性的高绩效团队。</p><p><strong>比较符合：</strong>能预见并主动拥抱变革，向团队积极解释变革的积极意义，有效管理变革中的阻力，帮助团队成员适应，在压力下保持坚韧。</p><p><strong>一般符合：</strong>能理解变革的必要性，并按要求在团队中推行，保持情绪稳定，带领团队按新要求完成工作。</p><p><strong>不太符合：</strong>能执行强制推行的变革，但内心不适应，行动迟缓，在挫折面前容易气馁，需要他人持续鼓励。</p><p><strong>完全不符：</strong>对变革持怀疑和抵触态度，习惯停留在舒适区，在团队中传播负面情绪，是变革的阻力。</p><p><br/></p>
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* 22   同级视角：当集团/本业务单位推行重大变革时，他/她是否能积极理解、支持并配合，起到正面作用？

<p><strong>完全符合：</strong>是组织内变革的发起者，能主动识别变革机会并创造新的工作模式，将挫折视为学习机会，带领团队在逆境中实现突破和成长，锻造出极具韧性的高绩效团队。</p><p><strong>比较符合：</strong>能预见并主动拥抱变革，向团队积极解释变革的积极意义，有效管理变革中的阻力，帮助团队成员适应，在压力下保持坚韧。</p><p><strong>一般符合：</strong>能理解变革的必要性，并按要求在团队中推行，保持情绪稳定，带领团队按新要求完成工作。</p><p><strong>不太符合：</strong>能执行强制推行的变革，但内心不适应，行动迟缓，在挫折面前容易气馁，需要他人持续鼓励。</p><p><strong>完全不符：</strong>对变革持怀疑和抵触态度，习惯停留在舒适区，在团队中传播负面情绪，是变革的阻力。</p><p><br/></p>
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* 23   下级视角：当遇到挫折或推行新政策时，他/她是否能保持积极心态，并坚定地带领团队走下去？

<p><strong>完全符合：</strong>是组织内变革的发起者，能主动识别变革机会并创造新的工作模式，将挫折视为学习机会，带领团队在逆境中实现突破和成长，锻造出极具韧性的高绩效团队。</p><p><strong>比较符合：</strong>能预见并主动拥抱变革，向团队积极解释变革的积极意义，有效管理变革中的阻力，帮助团队成员适应，在压力下保持坚韧。</p><p><strong>一般符合：</strong>能理解变革的必要性，并按要求在团队中推行，保持情绪稳定，带领团队按新要求完成工作。</p><p><strong>不太符合：</strong>能执行强制推行的变革，但内心不适应，行动迟缓，在挫折面前容易气馁，需要他人持续鼓励。</p><p><strong>完全不符：</strong>对变革持怀疑和抵触态度，习惯停留在舒适区，在团队中传播负面情绪，是变革的阻力。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 24   自我视角：你是否能接受变革，并主动识别变革机会，同时制定清晰的计划来引导你的团队适应变化？

<p><strong>完全符合：</strong>是组织内变革的发起者，能主动识别变革机会并创造新的工作模式，将挫折视为学习机会，带领团队在逆境中实现突破和成长，锻造出极具韧性的高绩效团队。</p><p><strong>比较符合：</strong>能预见并主动拥抱变革，向团队积极解释变革的积极意义，有效管理变革中的阻力，帮助团队成员适应，在压力下保持坚韧。</p><p><strong>一般符合：</strong>能理解变革的必要性，并按要求在团队中推行，保持情绪稳定，带领团队按新要求完成工作。</p><p><strong>不太符合：</strong>能执行强制推行的变革，但内心不适应，行动迟缓，在挫折面前容易气馁，需要他人持续鼓励。</p><p><strong>完全不符：</strong>对变革持怀疑和抵触态度，习惯停留在舒适区，在团队中传播负面情绪，是变革的阻力。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 25   上级视角：他/她负责的业务单位/项目，其工作计划是否周密，资源（人、财、物）调配是否合理高效？

<p><strong>完全符合：</strong>制定计划与战略高度一致，能预判未来发展机会，建立高效的资源动态调配机制，确保核心投入产出最大化，是资源管理的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>制定包含关键节点、应对方案和时间表的行动计划，精准预测资源需求，实现跨业务单位/跨项目的资源高效整合与灵活调度。</p><p><strong>一般符合：</strong>制定可行的季度/月度工作计划，目标清晰，根据任务优先级合理调配资源，基本保障业务的正常运转。</p><p><strong>不太符合：</strong>制定的工作计划常脱离实际，可执行性差。资源调配需要频繁调整，且难以满足任务核心需求，团队时常感到支持不足。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作缺乏系统性计划，常表现为“救火式”管理。资源分配随意，常出现资源短缺与浪费的现象。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 26   同级视角：与他/她合作时，是否感觉项目计划清晰，责任明确，资源到位，推进顺利？

<p><strong>完全符合：</strong>制定计划与战略高度一致，能预判未来发展机会，建立高效的资源动态调配机制，确保核心投入产出最大化，是资源管理的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>制定包含关键节点、应对方案和时间表的行动计划，精准预测资源需求，实现跨业务单位/跨项目的资源高效整合与灵活调度。</p><p><strong>一般符合：</strong>制定可行的季度/月度工作计划，目标清晰，根据任务优先级合理调配资源，基本保障业务的正常运转。</p><p><strong>不太符合：</strong>制定的工作计划常脱离实际，可执行性差。资源调配需要频繁调整，且难以满足任务核心需求，团队时常感到支持不足。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作缺乏系统性计划，常表现为“救火式”管理。资源分配随意，常出现资源短缺与浪费的现象。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 27   下级视角：他/她是否为你设定了清晰的工作优先级，并提供了完成任务所必需的人员、预算或设备支持？

<p><strong>完全符合：</strong>制定计划与战略高度一致，能预判未来发展机会，建立高效的资源动态调配机制，确保核心投入产出最大化，是资源管理的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>制定包含关键节点、应对方案和时间表的行动计划，精准预测资源需求，实现跨业务单位/跨项目的资源高效整合与灵活调度。</p><p><strong>一般符合：</strong>制定可行的季度/月度工作计划，目标清晰，根据任务优先级合理调配资源，基本保障业务的正常运转。</p><p><strong>不太符合：</strong>制定的工作计划常脱离实际，可执行性差。资源调配需要频繁调整，且难以满足任务核心需求，团队时常感到支持不足。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作缺乏系统性计划，常表现为“救火式”管理。资源分配随意，常出现资源短缺与浪费的现象。</p><p><br/></p>
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* 28   自我视角：你是否为团队设定了明确的工作优先级，并确保了资源分配与这些优先级高度匹配，没有浪费？

<p><strong>完全符合：</strong>制定计划与战略高度一致，能预判未来发展机会，建立高效的资源动态调配机制，确保核心投入产出最大化，是资源管理的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>制定包含关键节点、应对方案和时间表的行动计划，精准预测资源需求，实现跨业务单位/跨项目的资源高效整合与灵活调度。</p><p><strong>一般符合：</strong>制定可行的季度/月度工作计划，目标清晰，根据任务优先级合理调配资源，基本保障业务的正常运转。</p><p><strong>不太符合：</strong>制定的工作计划常脱离实际，可执行性差。资源调配需要频繁调整，且难以满足任务核心需求，团队时常感到支持不足。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作缺乏系统性计划，常表现为“救火式”管理。资源分配随意，常出现资源短缺与浪费的现象。</p><p><br/></p>
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* 29   上级视角：他/她是否建立了有效的机制来监控业务进展，并能提前识别和防范潜在风险？

<p><strong>完全符合：</strong>基于数据和洞察，既能预见并规避潜在风险，又善于将风险转化为业务优化或创新机会，其负责业务以稳定、抗风险能力强为特色。</p><p><strong>比较符合：</strong>建立有效的业务仪表盘和预警机制，及时发现偏差并纠正。能系统性地识别、评估和应对各类风险，并制定应急预案。</p><p><strong>一般符合：</strong>通过定期汇报、会议等方式监控关键业务指标，保障业务在正轨上运行。能识别主要运营风险，并采取标准化的控制措施。</p><p><strong>不太符合：</strong>建立了基础的汇报机制，但信息滞后。能响应已发生的风险，但多为事后补救，缺乏前瞻性的预警和系统性的防范。</p><p><strong>完全不符：</strong>对业务过程缺乏监控，常在问题爆发后才知晓。对潜在风险不敏感，也无预防措施，同一问题反复发生。</p><p><br/></p>
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* 30   同级视角：当合作项目出现意外情况时，他/她是否能及时发现问题并与你有效沟通，共同应对？

<p><strong>完全符合：</strong>基于数据和洞察，既能预见并规避潜在风险，又善于将风险转化为业务优化或创新机会，其负责业务以稳定、抗风险能力强为特色。</p><p><strong>比较符合：</strong>建立有效的业务仪表盘和预警机制，及时发现偏差并纠正。能系统性地识别、评估和应对各类风险，并制定应急预案。</p><p><strong>一般符合：</strong>通过定期汇报、会议等方式监控关键业务指标，保障业务在正轨上运行。能识别主要运营风险，并采取标准化的控制措施。</p><p><strong>不太符合：</strong>建立了基础的汇报机制，但信息滞后。能响应已发生的风险，但多为事后补救，缺乏前瞻性的预警和系统性的防范。</p><p><strong>完全不符：</strong>对业务过程缺乏监控，常在问题爆发后才知晓。对潜在风险不敏感，也无预防措施，同一问题反复发生。</p><p><br/></p>
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* 31   下级视角：他/她是否建立了清晰的汇报机制，让你能及时获得工作反馈，并在遇到困难时得到支持？

<p><strong>完全符合：</strong>基于数据和洞察，既能预见并规避潜在风险，又善于将风险转化为业务优化或创新机会，其负责业务以稳定、抗风险能力强为特色。</p><p><strong>比较符合：</strong>建立有效的业务仪表盘和预警机制，及时发现偏差并纠正。能系统性地识别、评估和应对各类风险，并制定应急预案。</p><p><strong>一般符合：</strong>通过定期汇报、会议等方式监控关键业务指标，保障业务在正轨上运行。能识别主要运营风险，并采取标准化的控制措施。</p><p><strong>不太符合：</strong>建立了基础的汇报机制，但信息滞后。能响应已发生的风险，但多为事后补救，缺乏前瞻性的预警和系统性的防范。</p><p><strong>完全不符：</strong>对业务过程缺乏监控，常在问题爆发后才知晓。对潜在风险不敏感，也无预防措施，同一问题反复发生。</p><p><br/></p>
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* 32   自我视角：你是否建立了一套系统（如定期复盘、关键指标看板）来监控核心业务的健康度，并能预见和规避重大风险？

<p><strong>完全符合：</strong>基于数据和洞察，既能预见并规避潜在风险，又善于将风险转化为业务优化或创新机会，其负责业务以稳定、抗风险能力强为特色。</p><p><strong>比较符合：</strong>建立有效的业务仪表盘和预警机制，及时发现偏差并纠正。能系统性地识别、评估和应对各类风险，并制定应急预案。</p><p><strong>一般符合：</strong>通过定期汇报、会议等方式监控关键业务指标，保障业务在正轨上运行。能识别主要运营风险，并采取标准化的控制措施。</p><p><strong>不太符合：</strong>建立了基础的汇报机制，但信息滞后。能响应已发生的风险，但多为事后补救，缺乏前瞻性的预警和系统性的防范。</p><p><strong>完全不符：</strong>对业务过程缺乏监控，常在问题爆发后才知晓。对潜在风险不敏感，也无预防措施，同一问题反复发生。</p><p><br/></p>
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* 33   上级视角：他/她是否持续关注并推动其负责领域的流程优化、效率提升和成本节约？

<p><strong>完全符合：</strong>成本控制能力已成为业务的核心竞争力之一，通过技术或商业模式的小型创新，从根本上革新工作方式，实现效能的跨越式提升，用最小投入创造最大价值。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动发起流程改进项目，并有效衡量其带来的效率提升，在保证质量和结果的前提下，持续寻求降低成本、提升投入产出比的方法。</p><p><strong>一般符合：</strong>关注并尝试优化团队的工作流程。具备常规的成本意识，能在预算范围内完成目标，避免不必要的浪费。</p><p><strong>不太符合：</strong>有基本的成本控制意识，但行动被动（如响应集团节约号召）。能提出零散的效率改进建议，但缺乏系统推进。</p><p><strong>完全不符：</strong>缺乏成本概念，预算执行随意。满足于现有工作方式，对明显的效率低下问题视而不见或归咎于外部。</p><p><br/></p>
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* 34   同级视角：他/她在合作中是否注重效率，并愿意共同探索提升效能、降低成本的新方法？

<p><strong>完全符合：</strong>成本控制能力已成为业务的核心竞争力之一，通过技术或商业模式的小型创新，从根本上革新工作方式，实现效能的跨越式提升，用最小投入创造最大价值。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动发起流程改进项目，并有效衡量其带来的效率提升，在保证质量和结果的前提下，持续寻求降低成本、提升投入产出比的方法。</p><p><strong>一般符合：</strong>关注并尝试优化团队的工作流程。具备常规的成本意识，能在预算范围内完成目标，避免不必要的浪费。</p><p><strong>不太符合：</strong>有基本的成本控制意识，但行动被动（如响应集团节约号召）。能提出零散的效率改进建议，但缺乏系统推进。</p><p><strong>完全不符：</strong>缺乏成本概念，预算执行随意。满足于现有工作方式，对明显的效率低下问题视而不见或归咎于外部。</p><p><br/></p>
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* 35   下级视角：他/她是否鼓励团队提出提升工作效率或节约成本的建议，并采纳可行的方案？

<p><strong>完全符合：</strong>成本控制能力已成为业务的核心竞争力之一，通过技术或商业模式的小型创新，从根本上革新工作方式，实现效能的跨越式提升，用最小投入创造最大价值。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动发起流程改进项目，并有效衡量其带来的效率提升，在保证质量和结果的前提下，持续寻求降低成本、提升投入产出比的方法。</p><p><strong>一般符合：</strong>关注并尝试优化团队的工作流程。具备常规的成本意识，能在预算范围内完成目标，避免不必要的浪费。</p><p><strong>不太符合：</strong>有基本的成本控制意识，但行动被动（如响应集团节约号召）。能提出零散的效率改进建议，但缺乏系统推进。</p><p><strong>完全不符：</strong>缺乏成本概念，预算执行随意。满足于现有工作方式，对明显的效率低下问题视而不见或归咎于外部。</p><p><br/></p>
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* 36   自我视角：你是否定期审视团队的工作流程，主动发起至少一项改进措施，以提升效率或控制成本？

<p><strong>完全符合：</strong>成本控制能力已成为业务的核心竞争力之一，通过技术或商业模式的小型创新，从根本上革新工作方式，实现效能的跨越式提升，用最小投入创造最大价值。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动发起流程改进项目，并有效衡量其带来的效率提升，在保证质量和结果的前提下，持续寻求降低成本、提升投入产出比的方法。</p><p><strong>一般符合：</strong>关注并尝试优化团队的工作流程。具备常规的成本意识，能在预算范围内完成目标，避免不必要的浪费。</p><p><strong>不太符合：</strong>有基本的成本控制意识，但行动被动（如响应集团节约号召）。能提出零散的效率改进建议，但缺乏系统推进。</p><p><strong>完全不符：</strong>缺乏成本概念，预算执行随意。满足于现有工作方式，对明显的效率低下问题视而不见或归咎于外部。</p><p><br/></p>
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* 37   上级视角：他/她是否能为团队招募到合适的人才，并有意识地培养后备力量，确保团队梯队健康？

<p><strong>完全符合：</strong>其团队以培养和输出优秀人才而闻名，建立人才发展机制，量身定制职业路径，培养出多个能承担更大责任的接班人，是公司的人才摇篮。</p><p><strong>比较符合：</strong>结合业务未来需求，主动规划人才地图，有识别高潜员工的方法，并为其制定个性化的培养与发展计划，团队有合格的后备力量。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据岗位要求进行有效面试和筛选，并识别出有潜力的员工，并为其安排基础性的锻炼任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>完成招聘任务，填补空缺，但对人才潜力评估不足。知道梯队建设重要，但无实质性行动。</p><p><strong>完全不符：</strong>选拔标准模糊，凭个人喜好或单一技能选人。团队关键岗位无后备人选，一旦人员变动则业务停滞。</p><p><br/></p>
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* 38   同级视角：他/她的团队成员是否普遍具备较强的专业能力和良好的工作态度？

<p><strong>完全符合：</strong>其团队以培养和输出优秀人才而闻名，建立人才发展机制，量身定制职业路径，培养出多个能承担更大责任的接班人，是公司的人才摇篮。</p><p><strong>比较符合：</strong>结合业务未来需求，主动规划人才地图，有识别高潜员工的方法，并为其制定个性化的培养与发展计划，团队有合格的后备力量。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据岗位要求进行有效面试和筛选，并识别出有潜力的员工，并为其安排基础性的锻炼任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>完成招聘任务，填补空缺，但对人才潜力评估不足。知道梯队建设重要，但无实质性行动。</p><p><strong>完全不符：</strong>选拔标准模糊，凭个人喜好或单一技能选人。团队关键岗位无后备人选，一旦人员变动则业务停滞。</p><p><br/></p>
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* 39   下级视角：他/她是否关心你的职业成长，并为你提供了锻炼能力和承担更大责任的机会？

<p><strong>完全符合：</strong>其团队以培养和输出优秀人才而闻名，建立人才发展机制，量身定制职业路径，培养出多个能承担更大责任的接班人，是公司的人才摇篮。</p><p><strong>比较符合：</strong>结合业务未来需求，主动规划人才地图，有识别高潜员工的方法，并为其制定个性化的培养与发展计划，团队有合格的后备力量。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据岗位要求进行有效面试和筛选，并识别出有潜力的员工，并为其安排基础性的锻炼任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>完成招聘任务，填补空缺，但对人才潜力评估不足。知道梯队建设重要，但无实质性行动。</p><p><strong>完全不符：</strong>选拔标准模糊，凭个人喜好或单一技能选人。团队关键岗位无后备人选，一旦人员变动则业务停滞。</p><p><br/></p>
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* 40   自我视角：你是否对团队每个成员的发展潜力和成长方向有清晰规划，并确保关键岗位有合格的接班人？

<p><strong>完全符合：</strong>其团队以培养和输出优秀人才而闻名，建立人才发展机制，量身定制职业路径，培养出多个能承担更大责任的接班人，是公司的人才摇篮。</p><p><strong>比较符合：</strong>结合业务未来需求，主动规划人才地图，有识别高潜员工的方法，并为其制定个性化的培养与发展计划，团队有合格的后备力量。</p><p><strong>一般符合：</strong>根据岗位要求进行有效面试和筛选，并识别出有潜力的员工，并为其安排基础性的锻炼任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>完成招聘任务，填补空缺，但对人才潜力评估不足。知道梯队建设重要，但无实质性行动。</p><p><strong>完全不符：</strong>选拔标准模糊，凭个人喜好或单一技能选人。团队关键岗位无后备人选，一旦人员变动则业务停滞。</p><p><br/></p>
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* 41   上级视角：他/她是否愿意在下属身上投入时间进行指导，给予其能力相匹配的授权，激发其主动性？

<p><strong>完全符合：</strong>通过有效授权激发下属潜能，其辅导不仅提升工作技能，更侧重于塑造思维方式和职业品格，下属获得超越预期的成长和成就。</p><p><strong>比较符合：</strong>能扮演教练角色，通过提问引导下属思考解决方案，充分信任下属，敢于委派有挑战性的任务并做隐形支持，是下属成长的助推器。</p><p><strong>一般符合：</strong>对下属的工作表现给予及时的反馈，根据下属能力进行合理授权，并跟踪关键节点。</p><p><strong>不太符合：</strong>只在被要求或出现问题时才给予指导。进行有限授权，但对关键环节仍牢牢控制，下属缺乏成长空间。</p><p><strong>完全不符：</strong>采用命令式管理，极少给予指导。不信任下属，不愿授权，或授权后过度干预，挫伤积极性。</p><p><br/></p>
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* 42   同级视角：与他/她的下属协作时，能否感受到其下属具备独立负责的工作能力，体现出其团队授权充分、培养到位？

<p><strong>完全符合：</strong>通过有效授权激发下属潜能，其辅导不仅提升工作技能，更侧重于塑造思维方式和职业品格，下属获得超越预期的成长和成就。</p><p><strong>比较符合：</strong>能扮演教练角色，通过提问引导下属思考解决方案，充分信任下属，敢于委派有挑战性的任务并做隐形支持，是下属成长的助推器。</p><p><strong>一般符合：</strong>对下属的工作表现给予及时的反馈，根据下属能力进行合理授权，并跟踪关键节点。</p><p><strong>不太符合：</strong>只在被要求或出现问题时才给予指导。进行有限授权，但对关键环节仍牢牢控制，下属缺乏成长空间。</p><p><strong>完全不符：</strong>采用命令式管理，极少给予指导。不信任下属，不愿授权，或授权后过度干预，挫伤积极性。</p><p><br/></p>
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* 43   下级视角：他/她是否信任你，让你在职责范围内有充分的自主权，并在你需要时给予有效的指导？

<p><strong>完全符合：</strong>通过有效授权激发下属潜能，其辅导不仅提升工作技能，更侧重于塑造思维方式和职业品格，下属获得超越预期的成长和成就。</p><p><strong>比较符合：</strong>能扮演教练角色，通过提问引导下属思考解决方案，充分信任下属，敢于委派有挑战性的任务并做隐形支持，是下属成长的助推器。</p><p><strong>一般符合：</strong>对下属的工作表现给予及时的反馈，根据下属能力进行合理授权，并跟踪关键节点。</p><p><strong>不太符合：</strong>只在被要求或出现问题时才给予指导。进行有限授权，但对关键环节仍牢牢控制，下属缺乏成长空间。</p><p><strong>完全不符：</strong>采用命令式管理，极少给予指导。不信任下属，不愿授权，或授权后过度干预，挫伤积极性。</p><p><br/></p>
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* 44   自我视角：你是否做到了对下属“授之以渔”，而非“授之以鱼”，并在授权后做到真正的放手和信任？

<p><strong>完全符合：</strong>通过有效授权激发下属潜能，其辅导不仅提升工作技能，更侧重于塑造思维方式和职业品格，下属获得超越预期的成长和成就。</p><p><strong>比较符合：</strong>能扮演教练角色，通过提问引导下属思考解决方案，充分信任下属，敢于委派有挑战性的任务并做隐形支持，是下属成长的助推器。</p><p><strong>一般符合：</strong>对下属的工作表现给予及时的反馈，根据下属能力进行合理授权，并跟踪关键节点。</p><p><strong>不太符合：</strong>只在被要求或出现问题时才给予指导。进行有限授权，但对关键环节仍牢牢控制，下属缺乏成长空间。</p><p><strong>完全不符：</strong>采用命令式管理，极少给予指导。不信任下属，不愿授权，或授权后过度干预，挫伤积极性。</p><p><br/></p>
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* 45   上级视角：他/她所打造的团队氛围如何？是否开放、包容、相互信任，并具有高度的凝聚力？

<p><strong>完全符合：</strong>所打造的团队具有独特的、高绩效的团队文化。成员间高度信任，默契十足，能以主人翁精神自我驱动，为共同的使命而奋斗，具备极强的抗压性和战斗力。</p><p><strong>比较符合：</strong>能主动通过团队建设和沟通机制，营造开放、信任、相互支持的氛围。团队成员有强烈的归属感，愿意为团队目标共同努力。</p><p><strong>一般符合：</strong>能维持一个基本和谐、彼此尊重的工作环境。团队能进行正常的协作，共同完成目标任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>团队氛围平淡，成员间仅为工作关系，缺乏深度链接和归属感。团队凝聚力弱，遇到困难容易各自为战。</p><p><strong>完全不符：</strong>团队内充满负能量，成员间缺乏信任，相互猜忌或恶性竞争。人员流失率高。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 46   同级视角：你观察到他/她所领导的团队内部是否合作顺畅、沟通开放，成员有归属感和荣誉感？

<p><strong>完全符合：</strong>所打造的团队具有独特的、高绩效的团队文化。成员间高度信任，默契十足，能以主人翁精神自我驱动，为共同的使命而奋斗，具备极强的抗压性和战斗力。</p><p><strong>比较符合：</strong>能主动通过团队建设和沟通机制，营造开放、信任、相互支持的氛围。团队成员有强烈的归属感，愿意为团队目标共同努力。</p><p><strong>一般符合：</strong>能维持一个基本和谐、彼此尊重的工作环境。团队能进行正常的协作，共同完成目标任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>团队氛围平淡，成员间仅为工作关系，缺乏深度链接和归属感。团队凝聚力弱，遇到困难容易各自为战。</p><p><strong>完全不符：</strong>团队内充满负能量，成员间缺乏信任，相互猜忌或恶性竞争。人员流失率高。</p><p><br/></p>
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* 47   下级视角：在工作中，你是否感到被尊重、被信任，并且愿意与团队成员互相支持、共同奋斗？

<p><strong>完全符合：</strong>所打造的团队具有独特的、高绩效的团队文化。成员间高度信任，默契十足，能以主人翁精神自我驱动，为共同的使命而奋斗，具备极强的抗压性和战斗力。</p><p><strong>比较符合：</strong>能主动通过团队建设和沟通机制，营造开放、信任、相互支持的氛围。团队成员有强烈的归属感，愿意为团队目标共同努力。</p><p><strong>一般符合：</strong>能维持一个基本和谐、彼此尊重的工作环境。团队能进行正常的协作，共同完成目标任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>团队氛围平淡，成员间仅为工作关系，缺乏深度链接和归属感。团队凝聚力弱，遇到困难容易各自为战。</p><p><strong>完全不符：</strong>团队内充满负能量，成员间缺乏信任，相互猜忌或恶性竞争。人员流失率高。</p><p><br/></p>
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* 48   自我视角：你是否有意识地通过团队建设、沟通机制等方式，营造了一个让成员有安全感、归属感和高敬业度的环境？

<p><strong>完全符合：</strong>所打造的团队具有独特的、高绩效的团队文化。成员间高度信任，默契十足，能以主人翁精神自我驱动，为共同的使命而奋斗，具备极强的抗压性和战斗力。</p><p><strong>比较符合：</strong>能主动通过团队建设和沟通机制，营造开放、信任、相互支持的氛围。团队成员有强烈的归属感，愿意为团队目标共同努力。</p><p><strong>一般符合：</strong>能维持一个基本和谐、彼此尊重的工作环境。团队能进行正常的协作，共同完成目标任务。</p><p><strong>不太符合：</strong>团队氛围平淡，成员间仅为工作关系，缺乏深度链接和归属感。团队凝聚力弱，遇到困难容易各自为战。</p><p><strong>完全不符：</strong>团队内充满负能量，成员间缺乏信任，相互猜忌或恶性竞争。人员流失率高。</p><p><br/></p>
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* 49   上级视角：在需要跨业务单位协作时，他/她是否能主动发起沟通，以开放的心态听取其他业务单位的意见？

<p><strong>完全符合：</strong>他/她是业务单位间沟通的发起者和倡导者，主动建立高效沟通机制，信息高度透明，善于营造安全、信任的沟通氛围。</p><p><strong>比较符合：</strong>会定期、主动地与协作业务单位沟通进展与挑战，在决策前能咨询相关部门意见，表现出真诚的合作意愿。</p><p><strong>一般符合：</strong>能进行常规的跨业务单位信息同步，愿意倾听对方观点，但决策时仍可能优先考虑本业务单位立场。</p><p><strong>不太符合：</strong>在对方主动或上级要求下能够进行沟通，但开放度有限，经常保留关键信息。</p><p><strong>完全不符：</strong>习惯于信息孤岛，从不主动发起沟通。对其他部门的意见抱有戒心甚至排斥。</p><p><br/></p>
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* 50   同级视角：他/她是否经常主动与你或你的团队沟通，分享信息，了解需求，而非被动等待？

<p><strong>完全符合：</strong>他/她是业务单位间沟通的发起者和倡导者，主动建立高效沟通机制，信息高度透明，善于营造安全、信任的沟通氛围。</p><p><strong>比较符合：</strong>会定期、主动地与协作业务单位沟通进展与挑战，在决策前能咨询相关部门意见，表现出真诚的合作意愿。</p><p><strong>一般符合：</strong>能进行常规的跨业务单位信息同步，愿意倾听对方观点，但决策时仍可能优先考虑本业务单位立场。</p><p><strong>不太符合：</strong>在对方主动或上级要求下能够进行沟通，但开放度有限，经常保留关键信息。</p><p><strong>完全不符：</strong>习惯于信息孤岛，从不主动发起沟通。对其他部门的意见抱有戒心甚至排斥。</p><p><br/></p>
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* 51   下级视角：他/她是否鼓励你们与其他业务单位同事多交流，并为你们的跨业务单位沟通提供支持？

<p><strong>完全符合：</strong>他/她是业务单位间沟通的发起者和倡导者，主动建立高效沟通机制，信息高度透明，善于营造安全、信任的沟通氛围。</p><p><strong>比较符合：</strong>会定期、主动地与协作业务单位沟通进展与挑战，在决策前能咨询相关部门意见，表现出真诚的合作意愿。</p><p><strong>一般符合：</strong>能进行常规的跨业务单位信息同步，愿意倾听对方观点，但决策时仍可能优先考虑本业务单位立场。</p><p><strong>不太符合：</strong>在对方主动或上级要求下能够进行沟通，但开放度有限，经常保留关键信息。</p><p><strong>完全不符：</strong>习惯于信息孤岛，从不主动发起沟通。对其他部门的意见抱有戒心甚至排斥。</p><p><br/></p>
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* 52   自我视角：当工作需要其他业务单位配合时，你通常是主动沟通、寻求共识，还是被动等待？

<p><strong>完全符合：</strong>他/她是业务单位间沟通的发起者和倡导者，主动建立高效沟通机制，信息高度透明，善于营造安全、信任的沟通氛围。</p><p><strong>比较符合：</strong>会定期、主动地与协作业务单位沟通进展与挑战，在决策前能咨询相关部门意见，表现出真诚的合作意愿。</p><p><strong>一般符合：</strong>能进行常规的跨业务单位信息同步，愿意倾听对方观点，但决策时仍可能优先考虑本业务单位立场。</p><p><strong>不太符合：</strong>在对方主动或上级要求下能够进行沟通，但开放度有限，经常保留关键信息。</p><p><strong>完全不符：</strong>习惯于信息孤岛，从不主动发起沟通。对其他部门的意见抱有戒心甚至排斥。</p><p><br/></p>
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* 53   上级视角：他/她是否愿意为了集团整体目标，与其他业务单位共享资源（如信息、专家、渠道等）？

<p><strong>完全符合：</strong>是业务单位内部的“链接器”，善于设计和推动跨业务单位的战略性合作项目，创造出任何单一业务单位都无法实现的增量价值，是协同文化的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动寻求协同机会，愿意投入本业务单位的优势资源（如专家、数据、渠道）来帮助兄弟业务单位成功，共同把“蛋糕”做大。</p><p><strong>一般符合：</strong>本着职责完成协作任务，愿意提供本业务单位的常规资源与信息支持，保障合作项目顺利完成。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能提供有限的配合，但以不额外增加自身工作量和资源付出为前提。</p><p><strong>完全不符：</strong>将协作视为“零和游戏”？，追求本业务单位利益最大化，甚至损害集团整体利益。</p><p><br/></p>
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* 54   同级视角：当你的业务单位需要支持时，他/她是否愿意在力所能及的范围内提供人力、信息或资源上的帮助？

<p><strong>完全符合：</strong>是业务单位内部的“链接器”，善于设计和推动跨业务单位的战略性合作项目，创造出任何单一业务单位都无法实现的增量价值，是协同文化的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动寻求协同机会，愿意投入本业务单位的优势资源（如专家、数据、渠道）来帮助兄弟业务单位成功，共同把“蛋糕”做大。</p><p><strong>一般符合：</strong>本着职责完成协作任务，愿意提供本业务单位的常规资源与信息支持，保障合作项目顺利完成。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能提供有限的配合，但以不额外增加自身工作量和资源付出为前提。</p><p><strong>完全不符：</strong>将协作视为“零和游戏”？，追求本业务单位利益最大化，甚至损害集团整体利益。</p><p><br/></p>
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* 55   下级视角：他/她是否支持你们将时间或资源投入到对集团整体有利、但可能对本业务单位短期效益无直接帮助的协同项目上？

<p><strong>完全符合：</strong>是业务单位内部的“链接器”，善于设计和推动跨业务单位的战略性合作项目，创造出任何单一业务单位都无法实现的增量价值，是协同文化的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动寻求协同机会，愿意投入本业务单位的优势资源（如专家、数据、渠道）来帮助兄弟业务单位成功，共同把“蛋糕”做大。</p><p><strong>一般符合：</strong>本着职责完成协作任务，愿意提供本业务单位的常规资源与信息支持，保障合作项目顺利完成。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能提供有限的配合，但以不额外增加自身工作量和资源付出为前提。</p><p><strong>完全不符：</strong>将协作视为“零和游戏”？，追求本业务单位利益最大化，甚至损害集团整体利益。</p><p><br/></p>
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* 56   自我视角：你是否真正秉持“全集团一盘棋”的思想，主动思考你的资源如何能帮助其他团队成功，并付诸行动？

<p><strong>完全符合：</strong>是业务单位内部的“链接器”，善于设计和推动跨业务单位的战略性合作项目，创造出任何单一业务单位都无法实现的增量价值，是协同文化的典范。</p><p><strong>比较符合：</strong>主动寻求协同机会，愿意投入本业务单位的优势资源（如专家、数据、渠道）来帮助兄弟业务单位成功，共同把“蛋糕”做大。</p><p><strong>一般符合：</strong>本着职责完成协作任务，愿意提供本业务单位的常规资源与信息支持，保障合作项目顺利完成。</p><p><strong>不太符合：</strong>在要求下能提供有限的配合，但以不额外增加自身工作量和资源付出为前提。</p><p><strong>完全不符：</strong>将协作视为“零和游戏”？，追求本业务单位利益最大化，甚至损害集团整体利益。</p><p><br/></p>
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* 57   上级视角：当业务单位间出现目标或利益分歧时，他/她是否能以建设性的方式寻求共赢方案，而非激化矛盾？

<p><strong>完全符合：</strong>能预判潜在的合作摩擦并提前铺垫化解。善于在复杂局面中构建共识，并将解决冲突的过程转化为增进信任、深化合作的机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>能理性分析冲突根源，引导各方聚焦于共同目标和整体利益，创造性提出双赢的解决方案。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在分歧中保持冷静，通过沟通澄清事实，寻求折中方案，以维持合作关系。</p><p><strong>不太符合：</strong>倾向于回避冲突，或将问题与矛盾上交，缺乏自行解决的意愿和能力。</p><p><strong>完全不符：</strong>面对分歧时情绪化，固执己见，或将业务单位间冲突升级为个人矛盾。</p><p><br/></p>
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* 58   同级视角：在与他/她出现分歧时，他/她是否能与你理性探讨，聚焦于解决问题，而非陷入立场之争？

<p><strong>完全符合：</strong>能预判潜在的合作摩擦并提前铺垫化解。善于在复杂局面中构建共识，并将解决冲突的过程转化为增进信任、深化合作的机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>能理性分析冲突根源，引导各方聚焦于共同目标和整体利益，创造性提出双赢的解决方案。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在分歧中保持冷静，通过沟通澄清事实，寻求折中方案，以维持合作关系。</p><p><strong>不太符合：</strong>倾向于回避冲突，或将问题与矛盾上交，缺乏自行解决的意愿和能力。</p><p><strong>完全不符：</strong>面对分歧时情绪化，固执己见，或将业务单位间冲突升级为个人矛盾。</p><p><br/></p>
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* 59   下级视角：当他/她的团队与其他团队有冲突时，他/她是否能客观公正地处理，维护团队利益的同时也维护集团和谐？

<p><strong>完全符合：</strong>能预判潜在的合作摩擦并提前铺垫化解。善于在复杂局面中构建共识，并将解决冲突的过程转化为增进信任、深化合作的机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>能理性分析冲突根源，引导各方聚焦于共同目标和整体利益，创造性提出双赢的解决方案。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在分歧中保持冷静，通过沟通澄清事实，寻求折中方案，以维持合作关系。</p><p><strong>不太符合：</strong>倾向于回避冲突，或将问题与矛盾上交，缺乏自行解决的意愿和能力。</p><p><strong>完全不符：</strong>面对分歧时情绪化，固执己见，或将业务单位间冲突升级为个人矛盾。</p><p><br/></p>
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* 60   自我评估：在最近的跨业务单位分歧中，你是否成功扮演了“桥梁”角色，推动各方达成共识，而非简单妥协或升级矛盾？

<p><strong>完全符合：</strong>能预判潜在的合作摩擦并提前铺垫化解。善于在复杂局面中构建共识，并将解决冲突的过程转化为增进信任、深化合作的机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>能理性分析冲突根源，引导各方聚焦于共同目标和整体利益，创造性提出双赢的解决方案。</p><p><strong>一般符合：</strong>能在分歧中保持冷静，通过沟通澄清事实，寻求折中方案，以维持合作关系。</p><p><strong>不太符合：</strong>倾向于回避冲突，或将问题与矛盾上交，缺乏自行解决的意愿和能力。</p><p><strong>完全不符：</strong>面对分歧时情绪化，固执己见，或将业务单位间冲突升级为个人矛盾。</p><p><br/></p>
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* 61   上级视角：他/她的专业知识和技能是否足以应对业务中的复杂挑战，其专业判断是否值得信赖？

<p><strong>完全符合：</strong>在专业领域达到行业权威水准，其见解能影响部门乃至集团的技术或业务方向。能主导建立专业规范或标准，是公司在该领域的旗帜。</p><p><strong>比较符合：</strong>是团队内部公认的业务专家，能解决关键、复杂的专业难题，对业务提供深度分析和有见地的专业意见，指导他人工作。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备扎实的专业知识和技能，能完成大部分工作任务，其专业判断在常规范围内值得信赖。</p><p><strong>不太符合：</strong>掌握岗位所需的基础知识，能处理常规性任务，但面对复杂或非常规问题时，显得力不从心，缺乏深度。</p><p><strong>完全不符：</strong>专业知识明显不足，无法独立解决本职位的核心专业问题，需要频繁求助他人，影响工作推进。</p><p><br/></p>
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* 62   同级视角：在涉及他/她专业领域的问题上，他/她是否是你首要的咨询对象？

<p><strong>完全符合：</strong>在专业领域达到行业权威水准，其见解能影响部门乃至集团的技术或业务方向。能主导建立专业规范或标准，是公司在该领域的旗帜。</p><p><strong>比较符合：</strong>是团队内部公认的业务专家，能解决关键、复杂的专业难题，对业务提供深度分析和有见地的专业意见，指导他人工作。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备扎实的专业知识和技能，能完成大部分工作任务，其专业判断在常规范围内值得信赖。</p><p><strong>不太符合：</strong>掌握岗位所需的基础知识，能处理常规性任务，但面对复杂或非常规问题时，显得力不从心，缺乏深度。</p><p><strong>完全不符：</strong>专业知识明显不足，无法独立解决本职位的核心专业问题，需要频繁求助他人，影响工作推进。</p><p><br/></p>
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* 63   下级视角：他/她的业务能力是否让你信服，当你遇到专业难题时，他/她是否能给予你高水平的指导？

<p><strong>完全符合：</strong>在专业领域达到行业权威水准，其见解能影响部门乃至集团的技术或业务方向。能主导建立专业规范或标准，是公司在该领域的旗帜。</p><p><strong>比较符合：</strong>是团队内部公认的业务专家，能解决关键、复杂的专业难题，对业务提供深度分析和有见地的专业意见，指导他人工作。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备扎实的专业知识和技能，能完成大部分工作任务，其专业判断在常规范围内值得信赖。</p><p><strong>不太符合：</strong>掌握岗位所需的基础知识，能处理常规性任务，但面对复杂或非常规问题时，显得力不从心，缺乏深度。</p><p><strong>完全不符：</strong>专业知识明显不足，无法独立解决本职位的核心专业问题，需要频繁求助他人，影响工作推进。</p><p><br/></p>
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* 64   自我评估：你的专业知识储备是否跟上了业务发展的最新要求？你是否依然是团队中解决最棘手专业问题的核心？

<p><strong>完全符合：</strong>在专业领域达到行业权威水准，其见解能影响部门乃至集团的技术或业务方向。能主导建立专业规范或标准，是公司在该领域的旗帜。</p><p><strong>比较符合：</strong>是团队内部公认的业务专家，能解决关键、复杂的专业难题，对业务提供深度分析和有见地的专业意见，指导他人工作。</p><p><strong>一般符合：</strong>具备扎实的专业知识和技能，能完成大部分工作任务，其专业判断在常规范围内值得信赖。</p><p><strong>不太符合：</strong>掌握岗位所需的基础知识，能处理常规性任务，但面对复杂或非常规问题时，显得力不从心，缺乏深度。</p><p><strong>完全不符：</strong>专业知识明显不足，无法独立解决本职位的核心专业问题，需要频繁求助他人，影响工作推进。</p><p><br/></p>
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* 65   上级视角：他/她是否展现出快速学习新知识、适应新环境的能力，并乐于将所学与团队分享？

<p><strong>完全符合：</strong>对新知有极强的敏感度和洞察力，能引领团队或集团的学习方向，善于构建学习型组织，将知识管理融入团队流程，是组织能力建设的核心贡献者。</p><p><strong>比较符合：</strong>快速学习并消化新知识，将其转化为工作技能或解决方案。能主动进行系统性的知识梳理与分享（如组织培训、编写案例），有效提升团队能力。</p><p><strong>一般符合：</strong>有主动学习的习惯，能更新知识库以匹配岗位要求，愿意在团队内分享所学，帮助同事解决一般性问题。</p><p><strong>不太符合：</strong>仅在强制要求下参与学习，吸收转化率低。偶尔分享，但多为零散信息，缺乏系统性。</p><p><strong>完全不符：</strong>满足于现有知识，对新技术、新方法有抵触情绪。从不主动学习，也拒绝分享。</p><p><br/></p>
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* 66   同级视角：他/她是否经常带来新的知识、工具或视角，并对你的新想法抱有开放和学习的兴趣？

<p><strong>完全符合：</strong>对新知有极强的敏感度和洞察力，能引领团队或集团的学习方向，善于构建学习型组织，将知识管理融入团队流程，是组织能力建设的核心贡献者。</p><p><strong>比较符合：</strong>快速学习并消化新知识，将其转化为工作技能或解决方案。能主动进行系统性的知识梳理与分享（如组织培训、编写案例），有效提升团队能力。</p><p><strong>一般符合：</strong>有主动学习的习惯，能更新知识库以匹配岗位要求，愿意在团队内分享所学，帮助同事解决一般性问题。</p><p><strong>不太符合：</strong>仅在强制要求下参与学习，吸收转化率低。偶尔分享，但多为零散信息，缺乏系统性。</p><p><strong>完全不符：</strong>满足于现有知识，对新技术、新方法有抵触情绪。从不主动学习，也拒绝分享。</p><p><br/></p>
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* 67   下级视角：他/她是否鼓励并创造机会让你们学习新技能，并主动分享他/她学到的新知识、新观点？

<p><strong>完全符合：</strong>对新知有极强的敏感度和洞察力，能引领团队或集团的学习方向，善于构建学习型组织，将知识管理融入团队流程，是组织能力建设的核心贡献者。</p><p><strong>比较符合：</strong>快速学习并消化新知识，将其转化为工作技能或解决方案。能主动进行系统性的知识梳理与分享（如组织培训、编写案例），有效提升团队能力。</p><p><strong>一般符合：</strong>有主动学习的习惯，能更新知识库以匹配岗位要求，愿意在团队内分享所学，帮助同事解决一般性问题。</p><p><strong>不太符合：</strong>仅在强制要求下参与学习，吸收转化率低。偶尔分享，但多为零散信息，缺乏系统性。</p><p><strong>完全不符：</strong>满足于现有知识，对新技术、新方法有抵触情绪。从不主动学习，也拒绝分享。</p><p><br/></p>
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* 68   自我视角：在过去半年里，你是否掌握了一项重要的新技能或新知识，并系统地与团队进行了分享？

<p><strong>完全符合：</strong>对新知有极强的敏感度和洞察力，能引领团队或集团的学习方向，善于构建学习型组织，将知识管理融入团队流程，是组织能力建设的核心贡献者。</p><p><strong>比较符合：</strong>快速学习并消化新知识，将其转化为工作技能或解决方案。能主动进行系统性的知识梳理与分享（如组织培训、编写案例），有效提升团队能力。</p><p><strong>一般符合：</strong>有主动学习的习惯，能更新知识库以匹配岗位要求，愿意在团队内分享所学，帮助同事解决一般性问题。</p><p><strong>不太符合：</strong>仅在强制要求下参与学习，吸收转化率低。偶尔分享，但多为零散信息，缺乏系统性。</p><p><strong>完全不符：</strong>满足于现有知识，对新技术、新方法有抵触情绪。从不主动学习，也拒绝分享。</p><p><br/></p>
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* 69   上级视角：他/她是否在工作中全情投入，并以身作则地恪守公司的价值观和职业道德规范？

<p><strong>完全符合：</strong>视工作为自身使命，其敬业精神能感染和带动整个团队。在利益诱惑和压力下，始终坚守最高的道德与合规标准，是公司诚信文化的标杆与楷模。</p><p><strong>比较符合：</strong>对工作充满热情，经常为达成目标付出额外努力。始终以高标准要求自己，是公司价值观的积极践行者，赢得广泛信任。</p><p><strong>一般符合：</strong>能够尽职尽责地完成本职工作，遵守公司的规章制度和商业行为准则，言行无不当之处。</p><p><strong>不太符合：</strong>工作投入度不高，准时上下班，不愿承担额外责任。在职业行为上界限模糊，需要被持续监督。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作敷衍，缺乏责任心。在职业操守上有瑕疵，可能为达成目标而牺牲诚信原则或违反集团规定。</p><p><br/></p>
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* 70   同级视角：他/她在工作中是否表现出高度的责任心和敬业精神，并且在所有商业活动中都保持诚信？

<p><strong>完全符合：</strong>视工作为自身使命，其敬业精神能感染和带动整个团队。在利益诱惑和压力下，始终坚守最高的道德与合规标准，是公司诚信文化的标杆与楷模。</p><p><strong>比较符合：</strong>对工作充满热情，经常为达成目标付出额外努力。始终以高标准要求自己，是公司价值观的积极践行者，赢得广泛信任。</p><p><strong>一般符合：</strong>能够尽职尽责地完成本职工作，遵守公司的规章制度和商业行为准则，言行无不当之处。</p><p><strong>不太符合：</strong>工作投入度不高，准时上下班，不愿承担额外责任。在职业行为上界限模糊，需要被持续监督。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作敷衍，缺乏责任心。在职业操守上有瑕疵，可能为达成目标而牺牲诚信原则或违反集团规定。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
  • 比较符合
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* 71   下级视角：他/她是否是一个你愿意追随和信赖的领导，因为他/她总是以身作则，公平公正，品德高尚？

<p><strong>完全符合：</strong>视工作为自身使命，其敬业精神能感染和带动整个团队。在利益诱惑和压力下，始终坚守最高的道德与合规标准，是公司诚信文化的标杆与楷模。</p><p><strong>比较符合：</strong>对工作充满热情，经常为达成目标付出额外努力。始终以高标准要求自己，是公司价值观的积极践行者，赢得广泛信任。</p><p><strong>一般符合：</strong>能够尽职尽责地完成本职工作，遵守公司的规章制度和商业行为准则，言行无不当之处。</p><p><strong>不太符合：</strong>工作投入度不高，准时上下班，不愿承担额外责任。在职业行为上界限模糊，需要被持续监督。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作敷衍，缺乏责任心。在职业操守上有瑕疵，可能为达成目标而牺牲诚信原则或违反集团规定。</p><p><br/></p>
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* 72   自我视角：你的日常工作行为，是否完全符合并体现了公司所倡导的价值观与文化？你能否经得起任何严格的职业道德审计？

<p><strong>完全符合：</strong>视工作为自身使命，其敬业精神能感染和带动整个团队。在利益诱惑和压力下，始终坚守最高的道德与合规标准，是公司诚信文化的标杆与楷模。</p><p><strong>比较符合：</strong>对工作充满热情，经常为达成目标付出额外努力。始终以高标准要求自己，是公司价值观的积极践行者，赢得广泛信任。</p><p><strong>一般符合：</strong>能够尽职尽责地完成本职工作，遵守公司的规章制度和商业行为准则，言行无不当之处。</p><p><strong>不太符合：</strong>工作投入度不高，准时上下班，不愿承担额外责任。在职业行为上界限模糊，需要被持续监督。</p><p><strong>完全不符：</strong>工作敷衍，缺乏责任心。在职业操守上有瑕疵，可能为达成目标而牺牲诚信原则或违反集团规定。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 73   上级视角：他/她是否主动关注行业新技术，能从常规工作中发现创新优化点？

<p><strong>完全符合：</strong>主动持续关注，频繁挖掘并输出高质量创新机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>经常关注，能主动发现核心创新点并反馈。</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔关注，可识别部分优化空间，需引导落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>很少主动关注，仅按现有模式工作，无创新思考。</p><p><strong>完全不符：</strong>抵触新趋势，拒绝改变，无任何创新意识。</p><p><br/></p>
  • 完全符合
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* 74   同级视角：协作中，他/她是否愿意尝试新协作模式，主动提出“换个思路”的创新建议？

<p><strong>完全符合：</strong>主动持续关注，频繁挖掘并输出高质量创新机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>经常关注，能主动发现核心创新点并反馈。</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔关注，可识别部分优化空间，需引导落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>很少主动关注，仅按现有模式工作，无创新思考。</p><p><strong>完全不符：</strong>抵触新趋势，拒绝改变，无任何创新意识。</p><p><br/></p>
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* 75   下级视角：他/她是否鼓励团队关注新技术、尝试新方法，引导团队发现创新机会？

<p><strong>完全符合：</strong>主动持续关注，频繁挖掘并输出高质量创新机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>经常关注，能主动发现核心创新点并反馈。</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔关注，可识别部分优化空间，需引导落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>很少主动关注，仅按现有模式工作，无创新思考。</p><p><strong>完全不符：</strong>抵触新趋势，拒绝改变，无任何创新意识。</p><p><br/></p>
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* 76   自我视角：你是否主动关注行业新技术，从日常工作中主动寻找创新优化的可能性？

<p><strong>完全符合：</strong>主动持续关注，频繁挖掘并输出高质量创新机会。</p><p><strong>比较符合：</strong>经常关注，能主动发现核心创新点并反馈。</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔关注，可识别部分优化空间，需引导落地。</p><p><strong>不太符合：</strong>很少主动关注，仅按现有模式工作，无创新思考。</p><p><strong>完全不符：</strong>抵触新趋势，拒绝改变，无任何创新意识。</p><p><br/></p>
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* 77   上级视角：他/她提出的创新想法是否具有突破性（非微小调整）且兼顾可行性与潜在价值？

<p><strong>完全符合：</strong>频繁提出突破性强、逻辑完整、可行性高的优质方案；</p><p><strong>比较符合：</strong>经常提出有新意、落地路径清晰、有实际价值的方案；</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔提出有新意的方案，可行性一般，需完善；</p><p><strong>不太符合：</strong>很少提出创新方案，多为常规调整，无突破性；</p><p><strong>完全不符：</strong>无任何创新构想，仅重复现有工作逻辑</p><p><br/></p>
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* 78   同级视角：协作解决问题时，他/她提出的创新思路是否能为工作开辟有效新路径？

<p><strong>完全符合：</strong>频繁提出突破性强、逻辑完整、可行性高的优质方案；</p><p><strong>比较符合：</strong>经常提出有新意、落地路径清晰、有实际价值的方案；</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔提出有新意的方案，可行性一般，需完善；</p><p><strong>不太符合：</strong>很少提出创新方案，多为常规调整，无突破性；</p><p><strong>完全不符：</strong>无任何创新构想，仅重复现有工作逻辑</p><p><br/></p>
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* 79   下级视角：他/她提出的创新目标或思路是否具体可落地，能有效调动团队的创新积极性？

<p><strong>完全符合：</strong>频繁提出突破性强、逻辑完整、可行性高的优质方案；</p><p><strong>比较符合：</strong>经常提出有新意、落地路径清晰、有实际价值的方案；</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔提出有新意的方案，可行性一般，需完善；</p><p><strong>不太符合：</strong>很少提出创新方案，多为常规调整，无突破性；</p><p><strong>完全不符：</strong>无任何创新构想，仅重复现有工作逻辑</p><p><br/></p>
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* 80   自我视角：你提出的创新想法是否具有突破性（非微小调整）且兼顾可行性与实际价值？

<p><strong>完全符合：</strong>频繁提出突破性强、逻辑完整、可行性高的优质方案；</p><p><strong>比较符合：</strong>经常提出有新意、落地路径清晰、有实际价值的方案；</p><p><strong>一般符合：</strong>偶尔提出有新意的方案，可行性一般，需完善；</p><p><strong>不太符合：</strong>很少提出创新方案，多为常规调整，无突破性；</p><p><strong>完全不符：</strong>无任何创新构想，仅重复现有工作逻辑</p><p><br/></p>
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* 81   上级视角：他/她是否能主动推动创新想法落地，且产生可量化的实际价值？

<p><strong>完全符合：</strong>主动整合资源，高效推动落地，成果显著可量化；</p><p><strong>比较符合：</strong>积极推动落地，协调资源能力强，多数成果有实际价值；</p><p><strong>一般符合：</strong>可推动部分落地，能协调基础资源，有一定效果；</p><p><strong>不太符合：</strong>仅提出想法，无主动落地行动，依赖他人；</p><p><strong>完全不符：</strong>无落地意识，想法仅停留在口头</p><p><br/></p>
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* 82   同级视角：他/她提出创新想法后，是否主动协调资源推动执行，成果能切实提升协作效率或效果？

<p><strong>完全符合：</strong>主动整合资源，高效推动落地，成果显著可量化；</p><p><strong>比较符合：</strong>积极推动落地，协调资源能力强，多数成果有实际价值；</p><p><strong>一般符合：</strong>可推动部分落地，能协调基础资源，有一定效果；</p><p><strong>不太符合：</strong>仅提出想法，无主动落地行动，依赖他人；</p><p><strong>完全不符：</strong>无落地意识，想法仅停留在口头</p><p><br/></p>
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* 83   下级视角：他/她是否能带领团队将创新想法转化为行动，协调资源解决落地困难？

<p><strong>完全符合：</strong>主动整合资源，高效推动落地，成果显著可量化；</p><p><strong>比较符合：</strong>积极推动落地，协调资源能力强，多数成果有实际价值；</p><p><strong>一般符合：</strong>可推动部分落地，能协调基础资源，有一定效果；</p><p><strong>不太符合：</strong>仅提出想法，无主动落地行动，依赖他人；</p><p><strong>完全不符：</strong>无落地意识，想法仅停留在口头</p><p><br/></p>
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* 84   自我视角：你是否能主动推动创新想法落地，协调资源、克服阻力并产生实际价值？

<p><strong>完全符合：</strong>主动整合资源，高效推动落地，成果显著可量化；</p><p><strong>比较符合：</strong>积极推动落地，协调资源能力强，多数成果有实际价值；</p><p><strong>一般符合：</strong>可推动部分落地，能协调基础资源，有一定效果；</p><p><strong>不太符合：</strong>仅提出想法，无主动落地行动，依赖他人；</p><p><strong>完全不符：</strong>无落地意识，想法仅停留在口头</p><p><br/></p>
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